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经销商档案管理流程优化 经销商档案管理流程优化 不要小看经销商档案 企业的渠道好不好，就看渠道的 卖货能力是大是小。企业都希望找到当地最能卖货的经销商和门店卖自己的货， 可当你连经销商的档案都没有，你如何知道这个经销商是大是小，是卖我们的东 西多还是卖对手的多，声誉如何，资金如何，销售能力如何，是否会崩盘？当总 部不知道这些信息的时候，公司在市场资源的分配上就是盲目的，从而导致渠道 无法优化。你有5000个零售终端，可你还卖不过有3000个零售终端的企业，这 就是销售渠道质量不如别人的结果。你想剔除质量差的经销商，补充好的经销商， 可你连基本的档案都不健全，又何谈优化呢？ 经销商档案管理只是渠道建设中 的一个问题，虽然它是销售部门的事，但由于档案的使用不仅限于销售部，也跨 越了几个部门，因此也是流程问题。 一般来说，渠道的建设包括渠道的设计、 建设和维护。其中，渠道设计决定了企业采取什么模式，而渠道模式则决定了渠 道建设和维护改用什么方法。 在家电这个行业，大致有如下几种渠道模式： 志 高模式，不设分公司，以高折扣直接把货交给各地的代理商，所有的事情多由他 们去处理，企业协助处理顾客服务等问题。这种模式中，企业总部直接管理各地 的代理商，代理商下面的网络就不知道了，因为当地经销商也不会把它的客户告 诉你。 海尔模式是在各地建立工贸公司，相当于当地的总分销商。所有的财务 结算和物流都是由这个公司与下游客户办理。适合每个工贸公司建立当地的档案 系统进行管理，因此层次鲜明。 格力模式则是与当地的经销商成立合资公司， 由这个公司管理下游客户。客户档案掌握在合资公司手中，总部的管理并不直接 延伸下去。 早期的美的或者科龙模式是最复杂的一种渠道模式。在这种模式中， 总部在各地建有分公司，但各地的经销商又不是完全从分公司拿货。其中大批发 商可以从分公司定货，而从总部拿货，与总部结算。在大户眼中，分公司就是个 办事处。同时，分公司还直接向一些零售终端供货。这样，渠道模式就比较复杂。 B公司采取的就是这种模式。发生过的严重问题是某些经销商已经停止合作，但 总部还在给人家政策或发货，简直是“给死人发工资”。而有时经销商欺诈行为 被发现，相关管理部门开始追索，可总部的档案并没有更新，其他部门不知道， 原来的货照给，政策照下，自动放弃大好的谈判和制约砝码。 B公司的渠道管 理问题 1.由于企业各部门均实现了计算机办公，但是还没有共享的大型信息系 统。每个部门关于经销商的信息只存在部门内部，未进行整合和分享，不同部门 的统计分别进行，造成人力资源浪费。 同时，互相不通有无还会造成业务损失。 当销售部门发现问题，财务部门却不知道，因此账目上没有清理，物流部门还继 续发货。有时候经销商会用一些假单据到总部骗服务费，服务部可能在支付之后 才发现问题，这时就需要销售或财务部门从其他渠道把钱扣回来。当费用不大的 时候，企业不能为了一点服务费与经销商翻脸，这时候就需要销售部门对经销商 敲打敲打。这就需要几个部门联动。 2.对经销商进行分类的方法过于简单，信 息收集的科目和口径不同，造成信息良莠不齐。渠道信息分散，无法及时汇总、 利用渠道数据。 分类：渠道客户可以分为批发商、代理商、零售商，又可以分 为大、中、小。而各个分公司在这个问题上的统计标准是不一样的。而总部有的 时候想知道大户有多少，中户有多少，小户有多少，有时候想知道只做经销的有 多少，既有批发又有零售的有多少。但由于没有事先设定档案的用途，也就没有 一个系统的分类方法，于是每次都由总部的某个部门下文要求分公司填表格。 为 什么分公司抱怨有填不完的表格？就是因为表格来自不同的部门，不同的时间。 如果运用统一的信息系统，其工作量会减少10倍以上。因为信息系统中只要一 次性输入数据后，所有的部门都可以看到，不用基层反复填写，还可以大大提高 信息的及时性。 另外，分公司前任经理设计的表格，后任觉得不适合，于是就 换表格，甚至出现了换一个经理，就重新填一遍表格。由于一次次地更新书写表 格，分公司根本没有精力，最后只好先放着，造成同一个分公司里的表格都不一 样，档案也是五花八门。 口径：以销量这个项目为例。空调有的用套，有的用 台。分体机室内和室外合为一套２台。有的用户室外机被偷了，只买室外机。在 服务部门，台指单个，销售部门同样用台，但实际上指套。于是到总部的时候， 就弄不清楚到底卖了多少。金额上的差距倒不是很大，但总是有几千元对不上， 给财务部造成非常大的麻烦。 3.经销商的设立和战略伙伴的选择方法和评估标 准与方法前后不一致，导致营销网络分销的低效率和较差的可控性。 总部在各 个时期下的标准是不同的：