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转型中的中型国企，如何构建战略性人力资源管理体系？  案例： 1. XXXX 工程公司，广东中型国企，技术密集型企业，目前企业战略为： 立足化工、石化、医药行业， 以大型国企中型项目，珠三角大型民企，外企，合资企业高端项目为主要目 标项目； 保持年产值 3-5 亿人民币，三年后上升到年产值十亿人民币以上（总利润保持 在 5%以上）； 开始在总公司的带领下开拓海外市场，重点开发东南亚、中东、中亚市场。 2. 企业转型情况： 该企业原来主要的业务集中在珠三角化工石化医药中低端项目，后被目前的 母公司 YYYY 工程公司兼并（YYYY 工程公司总部在北京），需要进行转型， 新的公司战略如上。 3. 人力资源管理现状  因为是技术密集型企业，对人的依耐性很大，员工的技术和经验情况对公司 影响很大；  因企业的转型，不同企业文化的引入，导致许多骨干技术人员流失； 国企收入偏低，社会上同类型企业薪酬普遍比此公司高； 公司原来已有较为完善和健全的 HR 管理体系，绩效考核体系，培训机制， 但多是流于形式。 1 / 3  构建战略性人力资源管理体系 1. 人力规划 企业战略的改变注定要重新进行人力规划 ，改变人力策略，已经流失的技术 人员已经无法挽回，剩下来的基本上是两种，一是稳定性强的，二是能力不足， 在外面找不到更好工作的，针对这些现象，人力策略主要从以下几个方面考虑： 部分招募应届毕业生进行培养； 从社会上招募部分有工作经验的技术人员； 对原有稳定人员采取适当激励措施，继续保持稳定，这部分人将是公司的中 坚力量； 对原有的能力不足的员工加强培训和学习，提升技能； 每年将员工进行分类，一定要留住稳定的骨干技术人员。 2. 招募管理 如上条所述，公司主要招募两种人，我们招募的策略是要寻求能在公司稳定 工作的员工，最好寻找那些愿意在国企长期发展，不是特别追求短期经济效益的 人。 需招募员工的数量和类型根据公司的业务情况和战略发展需求定。 3. 培训管理 无论新、老员工，在公司的统一战略下，必将遇到前所未遇的事情，都需要 学习和培训来提升技能。总公司已经有完善的培训体系，我们的工作主要是根据 公司战略的发展和业务情况，合理安排接受培训的人员和培训内容。 4. 绩效管理 对于技术密集型企业来说，人的效率是至关重要的，公司目前最主要的成本 就是人力成本，而且目前公司的工作效率是偏低的。因此我们就需要加强绩效管 理，公司有成熟的绩效管理体系，我们要做的就是如何真正地执行，而不是走过 场，绩效考核一定要和薪酬分配挂钩。 5. 薪酬体系 公司一年的薪酬总数基本不变，我们不可能无限制地给员工多发钱，因此薪 酬分配的公平、公正就显得尤为重要，公司有现成的薪酬分配制度，但我们要真 正做到薪酬的分配要合理，以便为公司的战略服务，薪酬分配除了要和绩效挂钩 外，还需要注意： 确保新员工的基本生活； 2 / 3 保护骨干技术人员的收入，确保其稳定； 确保每年上升的趋势，对薪酬分配要做长期的规划 6. 职业生涯规划 国营企业毕竟薪酬偏低，我们完全无法靠薪酬留住人。我们需要为我们的员 工量身定制自身的职业生涯规划，一是让我们的员工感受到公司是真的在关心他， 二是让员工感受到未来的希望。职业规划的途径千万不能使独木桥，员工应有多 种上升通道，否则，员工一旦感觉到没有上升的空间，就会消极工作。只有为员 工做好了职业生涯规划，员工才有可能定下心来为公司奋斗。 7. 企业文化 国营企业不能靠薪酬留住人，也不能光靠职业生涯规划来留住人，实质上我 们需要做的是寻找到三观比较类似的人，让他们团结起来，为公司的事业奋斗。 国营单位更多讲究的是归属感，成就感，荣誉感，社会责任感，我们社会上确实 还有那么一帮人对这些