广药死磕加多宝_品牌与渠道的较量.docVIP

PAGE PAGE 1 广药死磕加多宝_品牌与渠道的较量 　　春节营销的战火刚刚偃旗息鼓，加多宝与广药又在场外诉讼和广告领域展开了新一轮的唇枪舌战。 　　王老吉，一个拥有180多年历史的中国老字号凉茶品牌，在香港鸿道集团旗下的加多宝公司运营的10余年时间内，其商标品牌估值一度高达1080亿元。广州医药集团（下称广药）当年怎么也没有想到，曾被打入冷宫的产品如今会变得如此火热。就像一位亲生父亲，看着自己当年送养出去的孩子长大有出息后，便开始坐不住了，于是使出浑身解数在商标、广告、渠道等领域与加多宝公司展开了一场生死决斗。 　　虽然最终的结果，是广药收回了王老吉的商标权，但不可否认，加多宝对王老吉的贡献。如果不是加多宝公司的精细化市场管理和渠道渗透策略，今天的王老吉或许仍只是一个偏安一隅的地方性凉茶品牌。 　　双方展开的这场龙虎斗，客观上推动了中国凉茶市场的高企。2012年“加多宝”凉茶的销售额已突破200亿元，“王老吉”凉茶也迈过100亿大关，加上和其正、宝庆堂等品牌，中国整个凉茶销售收入已经超越可口可乐。 　　就在广药宣布2013年将投入20亿与加多宝全面较劲的时候，加多宝也使出了杀手锏。一个占据品牌优势，一个占据渠道优势，这样的较量，斗的不仅是勇气，更是智慧。 　　恩怨重重 　　广药与加多宝的争斗，其实早在10年前就埋下了隐患。在2002年至2003年间，加多宝的投资方鸿道集团与广药签署了两个补充协议，将“王老吉”的生产销售权租赁期限从原定的2010年5月2日延长至2020年，条件是加多宝每年向广药缴纳商标使用费约500万元。正是这两份补充协议的签署，成为了广药与加多宝分手的导火索。 　　早在1995年，加多宝便从主营药物的广药手中租下了其旗下广州羊城药业股份有限公司的王老吉2年的生产销售权益，1997年，双方加深合作，签订了商标许可使用合同。从那时开始，“王老吉”便有了两个爹，加多宝经营饮料属性的红罐王老吉，广药则经营药品属性的绿盒王老吉。2000年，广药与加多宝续签合同，约定加多宝对“王老吉”商标的租赁期限延长至2010年5月2日。 　　后来广药为什么会续签两个补充协议？据2010年8月30日，广药起诉加多宝时所称，是因为鸿道集团向时任广药集团总经理李益民进行了300万港币贿赂，才签署了那两个补充协议。而更多业内人士分析认为，广药起诉加多宝的真正原因，是2010年加多宝经营时期的“王老吉”成为广州亚运会高级合作伙伴，品牌估值飙升至1080亿元，成为中国名副其实的第一品牌。 　　“加多宝将原本默默无闻的‘王老吉’打造成家喻户晓的大品牌实属不易。从最初的市场定位到确定‘预防上火’功能诉求，加多宝克服了重重困难。”广州成美营销顾问有限公司总经理耿一诚说，“加多宝在市场营销上下足了功夫，在央视为汶川地震举行的赈灾晚会上，加多宝捐出了高达1亿元的善款，让王老吉瞬间成为民族品牌的骄傲，2010年的广州亚运会，加多宝成为高级合作伙伴，极大提升了王老吉的品牌价值。” 　　加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单、不折腾。 　　务实体现在渠道细分与终端的精细化运营上。对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，是加多宝最重要的核心竞争力。在很多城市我们可以看到这样的景象：宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是“王老吉”，尤其在市区的主要街道的小卖部里，“王老吉”的堆箱数量超过了所有饮料。它已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高、终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝的动销模式（SOP）已经成型。其渠道的精细化程度由此可见一斑。 　　简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不像很多饮料企业那样进行品种多样化。 　　不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商的管理风格。 　　加多宝公司早年经营茶饮料曾经失败过，转做凉茶是剑走偏锋，以期在大众化饮料产品中开拓一片蓝海。而事实也证明，加多宝凭借运营大众化茶饮料的模式成功将“王老吉”这个冷品牌炒热了。2002年，加多宝运营的红罐王老吉年销售额达到1.8亿元；2003年飙升至6亿元；2004年超过14亿元，2005年是25亿元（含盒装）；2006年近40亿元（含盒装）；2007年近90亿元（含盒装）；2008年近120亿元（含盒装）；2009年和2010年保持160亿元左右；2011年180亿元；2012年超过200亿元。 　　营销对抗 　　随着广药与加多宝对“王老吉”商标权官司的落幕，两者之间的法律之争已演变成为激烈的营销对抗。 　　广药的战略思想是围绕着产业多元化及资本运作。在产业多元化方面，广药先是授权广粮事业有限公司出品王老吉固元粥、王老吉莲子绿豆爽，随后又成立了王老吉大健康产业有限公司，构建的500亿“大健康产业”战略，拟打造“全球