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第三章　计划的基础 陈戈 价值百万的简单创意 把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。 早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。 再检查一下你的安排次序，然后开始做第二项。 如果有一项工作要做一整天，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。 我的桌面便笺 今天，我们将学习以下内容 什么是计划？ 为什么要制定计划？ 目标在计划工作中所起的作用 “目标管理” 对“计划”的批评 如何在动态环境中制定有效的计划？ 一个优秀管理者的标准 一个优秀管理者的真正本事在于 解决问题的能力——“优秀的救火队员” 提前解决问题的能力——“手机不响的企业家” 被动做出反应 PK 主动寻求出路 凡事预则立，不预则废 一.什么是计划？ 定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，并开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作是管理工作的基础。 计划工作既关系到目的（做什么），也关系到手段（怎么做）。 计划的要素 二.为什么要制定计划？ 之所以关心计划，因为它关系到绩效: 一般来说，正式计划通常带来较高绩效 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的 计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响(一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作) 陈述目标 与 真实目标 一.什么是计划？ 三个计划的误区 计划赶不上变化？ 做计划浪费时间？ 不做计划也能完成任务？ 计划赶不上变化？ 计划不可能消除变化，只减少变化的冲击。 无论管理者如何计划，变化总会发生。 制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 计划应当是具体而灵活的，是一种持续进行的活动 做计划浪费时间？ 做计划不是浪费时间，而是节约时间。 许多管理者感到工作繁忙，只是因为工作无计划。 只有计划的工作， 才不会被紧急情况所支配， 而有意识做重要的事情。 不做计划也能完成任务？ 对某些日常性工作，凭经验可以完成而不需要做计划。 对某些较为简单的工作，采用试错法可能比做计划的方法更有效。 对完成复杂的工作任务就一定需要做计划。 计划的分类 具体计划（Specific plans） 具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题 指导性计划（Directional plans） 只规定一些一般的指导方针 灵活性计划，只说明重点，但不把管理者限定在具体的行动方案上 课堂演示建议 文字简练，重点突出 事前操练，控制时间 目光交流，尽量脱稿 三.目标在计划工作中所起的作用 目标 ：期望的成果 提供了管理方向 构成了衡量标准 目标的类型 没有单一的方法可以评价一个组织是否成功 各种组织都有多重目标 财务目标与战略目标 三.目标在计划工作中所起的作用 传统目标的设立过程 设立最高层次的组织目标 将全面目标分解为每个组织层次与个人的子目标 在较低的层次上必须做出更详细的目标 构成手段—目的链条 上层目标限制下层行为 3. 根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 三.目标在计划工作中所起的作用 传统的目标制定过程 由高层经理、咨询公司或公司计划部门制定。 自上而下，经总裁同意后分解下达各个部门。 前提假设：最高管理者最清楚制定什么目标，因为只有他能考察到组织的全貌。 三.目标在计划工作中所起的作用 如果组织目标制定模糊，下级根据他们自己的理解来制定具体目标，可能导致目标失去一致性——“上有政策，下有对策” 公司计划部门往往与不断变化的市场、技术和生产相脱离，尤其是缺乏基层管理者和一线职工所了解客户需求的经验。 四. “目标管理” 有了工作才有目标？否！ 有了目标才能确定每个人的工作！ 没有目标的工作会怎样？ 管理者应该通过目标对下级进行管理。 　　　　　　　——德鲁克《管理的实践》 四. “目标管理” 目标管理 下级与上级共同决定具体绩效目标 定期检查目标进展情况， 并基于目标完成情况来确定奖酬 的一种管理制度。 目标管理包括四个要素 确定目标：9%、0.05% 参与决策：人微言轻？ 明确期限：半年 绩效反馈：变控制为激励 目标管理的层级结构 四. “目标管理” 目标管理的优势： 目标管理提高雇员的绩效和组织的生产率。 为什么？ 高层管理者的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。 如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 指标困难度与个体绩效之间的关系 四. “目标管理” 目标管理存在的问题 在动态环境条件下可能失去作用 员工过分关注自己的目标，注重那些与对自己评价有关的指标，而不考虑组织目标和内部合作 可能被看做是一项年度的例行工作 目标被确定下来后，员工会把它视作“天花板” 四.