打造赢利模式.pptVIP

微软的启示 在微软的发展历程中，微软是一个不断创新者。但是，微软的创新是企业设计的创新，而不是技术的创新。微软从未发明任何一种关键技术。它以天才手法使现有技术适应了市场需要，并将技术包含在基于标准的企业设计当中。这种企业设计为微软创造了长期的价值，为股东带来了巨额财富。 创建标准的企业设计的问题清单 我是否与所有重要的设备制造商都开展业务？ 对应用程序开发商，我是否已经作出了最大限度的投资？为使我的技术对客户最有价值，我是否提供了足够的支持？ 我是否已经压低了产品的价格，降低 了用户的转换成本？ 为了使我的标准具有更大的价值，我是否开发出一套核心应用程序和相应的服务？ 为了给我的所有客户不断带来价值，我是否已经为我的产品构思了2.0、3.0、4.0版本？ --最终用户；--应用程序开发商；--设备制造商。 赢利模式 领先的实践者 1、客户解决方案模式 2、产品金字塔模式 3、多种成分系统模式 4、配电盘模式 5、速度模式 6、卖座大片模式 7、利润乘数 8、创业家模式 9、专业化利润模式 10、基础产品模式 11、行业标准模式 12、品牌模式 13、独特产品模式 14、区域领先模式 15、大额交易模式 16、价值链定位模式 17、周期利润模式 18、售后利润模式 19、新产品利润模式 20、相对市场分额模式 21、经验曲线模式 22、低成本企业设计模式 通用电气，USAA，诺寺通，ABB，NALCO，惠普尔 SMH，马特尔玩具 可口可乐，Mirage resorts 嘉信理财，USAA，AUTO-BY-TEL，明星艺人经纪公司 英特尔，信孚银行，索尼 默克，迪斯尼，美国广播公司 迪斯尼，维京，本田 美国热电，ABB，3M ABB，EDS，WALLACE 微软，奥的斯，吉列，通用电器 微软，甲骨文 英特尔，可口可乐，耐克 HERCULES，默克，3M，大湖化学 星巴克，沃尔玛 摩根士丹利，英国航空 英特尔，大片音像，REPUBLIC INDUSTRIES 丰田，道氏化学 通用电器，软银 康柏，克莱斯勒 宝洁，菲利浦.莫利斯 美利肯,爱默生电器 纽科,西南航空,戴尔 主要赢利模式及实践者 把公司引入利润区的12个问题 谁是我的客户? 客户的偏好如何变化? 谁应该是我的客户? 怎样才能为客户增加价值? 如何让客户首先选择我? 我的赢利模式是什么? 我目前的企业设计是怎样的? 我真正的竞争对手是谁? 我最难对付的竞争对手的企业设计是什么? 我的下一个企业设计是什么? 我的公司价值是什么? * * 模式三 配电盘模式:嘉信理财公司 ????????????????????? ????????????????????? ????????????????????? The Schwab philosophy: Your needs first  我们把客户当做服务对象,还是猎物? 我们的业务给客户带来困难了吗? 是否买方与卖方都在承受一些不必要的费用? 20世纪80年代 1988年 1992年 1997年 客户选择 自己动手的投资人 投资策划师 共同基金 投资人 区域银行 区域经纪商 价值获取 佣金 手续费 信息费 共同基金入网费 手续费 差别化/战略控制 分支机构 品牌 与投资策划师的业务合作 技术优势 对投资人免费 控制配电盘 技术优势 业务合伙人 品牌 业务范围 折扣经纪业务 增加客户价值的折扣经纪商 提供后台服务 对投资策划师的服务提供商 折扣共同基金 配电盘式企业设计 折扣保险 对咨询师的信息服务 第二代配电盘式企业设计 嘉信理财企业设计的不断创新 建立配电盘式企业设计问题清单 为了将客户当做服务对象而不是猎物,我在帮助公司转变观念方面尽力了吗? 我是否已经清晰和完整地了解,我的客户在与我和我的竞争对手做生意时,所付出的时间、金钱和困难？ 了解上述问题的最好方式是什么？ 是否存在一种能够带来高价值中介业务（比如配电盘）的机会，同时改善买方与卖方的经济利益？ 我是否设计了一种配电盘式的中介业务，通过与其他商业伙伴的合作，能够减少客户和销售商的成本？ 模式四 速度模式：因特尔,领先两步的企业设计 因特尔前董事长安迪.格鲁夫以及他的两本书 哪些企业可以设计速度模式? 与强有力的竞争对手并驾齐驱展开竞争,而又总是不能摆脱; 拥有传统的增长动力、利润和市场地位，但这些资源正在逐渐丧失价值； 只要在短时间内完成创新，就可以获得10倍以上的价值； 他们在价值链的某一边远环节拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，结果被消费者视为价值链的核心。 业内的每一个人都在谈论压缩产品开发周期，以及加快技术创新的速度等问题。但是，谁发现了掌握与控制这些因素的方法，能够创造和保护超常水平的利润呢？ 安迪.格鲁夫的做法: