第9章 资源规划与配置 企业战略管理（理论与案例） 高等教育出版社.pptVIP

Strategic Management-王圆圆 第九章 资源规划与配置 本 章 要 点 公司层的资源规划 经营层的资源规划 准备资源计划 战略实施与控制 战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，是个将战略付诸于实际行动的过程。 战略实施的特点： 涉及大量的工作安排、资金和时间； 公司中的每一个成员都要参与战略的实施； 战略实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及的问题更多。 企业实施战略过程中遇到的主要问题 时间估计不足：实施要比原计划需要更多的时间； 考虑问题不周：出现没有预料到的主要问题； 片面考虑局部活动：没有有效地协调各种活动； 出现了使公司的重心偏离实施的危机； 所涉及的雇员执行能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统缺乏足够的监测活动。 战略制定与战略实施的关系 即使是一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致制定的战略的失败；一个很好的实施方案，不仅可使一个合适的战略取得成功，而且还可以挽救一个不太适宜的战略。 汉默和钱皮(Hammer Champy)研究发现，70-80%的企业应用企业流程重组(BPR)都失败了。著名IT调查公司Gartner(该公司于1999年提出了CRM)报告称，55%的客户关系管理系统(CRM)以失败而告终。贝恩公司2001年对400多家实施CRM的企业进行了调查，发现有1/5的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。 赢在执行！ 只有当企业内部各种因素互相适应和互相匹配时，战略实施才更有可能取得成功。为了达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配。 麦肯锡7-S模型 战略(strategy)：战略规划的方式和方法；方向正确or错误； 结构(structure)：企业的组织结构，职能制结构、部门制结构、矩阵式结构； 体制(system)：生产、成本、库存、质量、环境影响、市场份额、用户满意度等各项管理是否制度化； 风格(style)：管理人员的行为风格；官僚/集权or民主/分权；风格不是修辞，而是具体行为； 人员(staff)：企业全体员工的构成情况，他们与企业的关系；素质高/配合or素质低/分歧； 共享的价值观/愿景(shared values)：企业文化强or弱； 技能(skills)：企业所有职工，包括管理人员在内的总体技能水平；领先or落后。 7-S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。 资源规划的两个层次 公司层资源规划：决定应该怎样在企业的不同部分之间分配资源，以支持企业的整体战略；对分配方法的选择取决于原有资源基础的变化程度和优先级的集中程度。 经营层资源规划：ERP要保证能够清楚地确定支持战略的关键成功因素，同时能给关键任务赋以正确的优先级。 公司层资源分配过程情况1：无资源变化 战略发展不需要在资源总量或资源调度上做任何变化 公式化分配(集中指导的程度很多)：许多公司使用一个公式作为分配资源的依据，但是在公式的适用性或公正性问题上常常会出现一些分歧。一种改进办法是进行零基预算，即资源的分配不是基于上一年的预算而是重新开始制定预算。 自由讨价还价(分配是分散化的)：给定资源使部门内部自由分配 公司层资源分配过程情况2：资源增长 指定优先级：集中地划定优先领域，并且由公司总部进行资源分配； 公开竞争：公司各部分通过公开的竞争过程争取资源； 有约束的竞价：公司的分部或部门可以要求额外的资源，但要在公司制定的标准和约束的范围内进行。 公司层资源分配过程情况3 资源总量下降或资源在静态的情况下重新分配，要绝对地减少某些领域的资源，以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。 上级指定 公开竞争 有约束地竞价 什么是“和谐”？ 公司层资源分配过程情况4：共享资源的分配 如果战略的实施需要部门/分部之间很好协作，应该由公司集中指导资源的分配； 如果分部与子公司独立性很强，总部就没必要进行详细的指导。 三种分配共享资源的方法 从总部到分部/部门间接地征收管理费用； 直接征收服务费(这些服务来自集中服务部门或者其他分部)； 直接将管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其他用户收取费用。 波特的价值链概念指出，企业应该知道对公司战略的成功贡献最大的是哪些价值活动，公司的战略能力常常由管理这些不同的价值活动之间的联系的方法来决定。即公司的战略能力表现在做乘法上而不是做加法上。 资源规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给与特别的注意；规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链