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国美系统操作心得 掐指算来，06年初接手南京国美系统到现在也有一年半了，应 该说，这一年半时间对我个人来说是一个了解熟悉中国家电业冃前最 兴盛的商业业态的学习过程，是一个将自己的思维从操作传统客户转 变到操作连锁客户的过程，同时也是一个不断提高自己业务、财务、 市场素质的过程，这个过程开始颇感痛苦，即使在今天，也吋吋感受 得到大连锁凭借其强势地位所给予供应商的强大压力，但回头来看， 大连锁这种商业业态已经毋庸置疑地站在了中国家电商业竞争的最 高峰，而且大连锁的不断扩张已经是大势所趋，所以对于大连锁业态, 我们应更主动地去了解、学习、熟悉，以期借连锁发展之东风，进一 步做大我们的市场，做强我们的品牌。 总结这一年多来操作国美系统的经验、教训，我认为：从无到有, 从弱到强，要在连锁系统里提升我们的市场份额，最终达到合理投入 产岀，以下几方面非常重要： 1、 了解客户，熟悉客户，深入到客户系统内部： ?对每年度的全国合作大盘合同要充分学习，这个学习不仅仅 是看一两遍，而是应该反复看，反复揣摩，能够自己从长篇 累牍的合同条款中总结出实际操作中的关键点，同时也能对 比前期合同来发现不同点，分析合同差异处对分公司的利益 是好还是坏，如何操作能力争分公司利益在新旧合同交替中 不受影响，少走弯路。 一般情况下总部都会在新大盘合同签章后一段时间内做出大 盘合同的具体操作指引，并进行培训，应在事先详细认真分 析大盘合同的基础上学习操作指引 同时，国美在各地分部因各种实际因素可能会在具体操作上 略有差异，尽可能多地知道这些差异处，也能够避免业务操 作上走弯路，甚至可以利用这些差异为分公司争取利益最大 化。 ?熟悉连锁系统内部各部门（包括终端门店）的关键人物，并 与之建立适当的个人关系。（就国美而言，主要涉及部门有采 销、财务、门店管理、库房） 连锁系统和传统客户在实际操作中最大的区别在于：传统客 户重利润，保证了其经营利润，一切工作均不会有太大障碍；连 锁客户机构部门众多，细分到不同部门其考核指标也是不同，而 这些考核指标往往就是影响我们业务的重要因素，而且不同的时 间段其考核指标也会有变化。 通过在不同部门建立的关系网，可以提前掌握其这一阶段考 核指标哪些是必须达标的、哪些是可以协商的，这些信息可以作 为我们业务工作的方向。 同时，个人认为连锁系统内部各部门可以看作政府机关性 质：只要原则性东西不触犯（即必须达标项），其他事情能做到 什么份上公关很重要（都是打工的，从个人关系、他们自己个人 利益岀发，都会有自身的考虑的）。 最后，在建立一定关系前提下，我们甚至可以接触到国美内 部0A操作系统，如果能够对其OA系统操作略有了解，对业务 工作会更有益处。 总之，目前大连锁和供应商的合作由于大连锁的强势地位, 基本上是大连锁制定游戏规则，对于我们而言，深入了解这些规 则对实际业务工作非常重要（少被忽悠??~）o 2、在做好了客户工作的前提下要重视做好自身工作，保证我们在 连锁系统的各项数据良性 ?产品线：多学习公司每月的营销纲要、产品政策、促销政策, 弄清楚哪些产品要主推、哪些产品要清库、哪些产晶要清样、 哪些是长线、哪些有在途可以负卖、哪些产品有奖励、哪些 产品亏一点也要卖，根据政策适吋调整在连锁系统的产品线 结构。充分分析连锁零售数据，有针对性地在连锁开通品项, 力求每个型号的产品进入连锁后均有合理销量，力求产品线 简洁明确，这样既有利于制定促销政策，也有利于促销员更 好地理解促销政策意图，同时也更适合口前公司信用额度、 样机额度管控收紧的大环境，避免同一规格型号过多耗用信 用额度，最后也能最大限度地避免滞销和无效样机。国美系 统的二八分析非常能够说明一个供应商的销产供是否达到 了最佳市场效果，我们首先要把自己负责的“销”这个环节 做好。 ?价格体系：各个连锁系统有其自身的差异，因此我们应认可 不同系统的销售操作指导书在形式上有差异，充分考虑系统操作的需要、终端促销人员反馈的意见來制定价格体系。 系统价格体系合适与否，应根据以下四方面判断：系统零售 数据；实际核算费用率；终端促销人员操作方便性；不同形式 的价格体系本质底线是否一致。 ?样机：严格根据产品线规划来出样，切忌为了出样而出样， 不怕展台样机少，样机少有少的出法，多有多的出法，怕的 是出了一堆样机却只销两三个型号，同时细分到每个门店， 应综合考虑门店销量、门店主流销售结构、展台场地大小来 进行取舍，杜绝无效样机。 ?费用、残次、滞销、主推：这四方面对系统业务能否顺畅进 行影响较大。但这U!方面要做好的前提条件却是必须从我们 行影响较大。但这 U! 方面要做好的前提条件却是必须从我们 自身做起、从促销员团队管理抓起。无论是费用、残次还是 滞销、主推,其产生的起因必然是终端零售。抓好促销员