《高级财务管理学》第七章新.pptVIP

7.4 案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡 案例背景 2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,这本来是加强内部服务意识的一个项目,但是在全国39个地区共有2 800名员工,让每一名员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用,为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决定实行平衡计分卡。 7.4 案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡 中外运敦豪的做法 化战略为行动：中外运敦豪在总部成立了平衡计分卡小组，负责公司的战略制定、实施、评价和完善 沟通与交流：推行平衡计分卡有两个关键，一是“一把手”重视，二是沟通 与激励挂钩：中外运敦豪建立了以平衡计分卡为基础的薪资制度激励分公司和个人 7.4 案例研究与分析：中外运敦豪实施平衡计分卡 案例启示 1.清晰的战略目标是成功的前提 2.最高领导层的推动 3.结合公司实际情况灵活调整指标体系 4.将业绩评价结果与激励机制挂钩 预算控制和业绩评价是企业集团财务控制的重要手段。 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以 “ 利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主要指标都是利润。以成本为核心的全面预算管理模式以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标。 根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将责任中心分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。由于不同责任中心的职权范围不同，责任预算的内容、考核的具体指标和方法也有所不同。 综合业绩评价体系是指设计一套全面完整的指标体系用于企业业绩评价。从理论研究和实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式。 平衡计分卡是一种综合业绩评价体系，它通过对顾客满意度、内部业务及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。平衡计分卡实现了结果指标与动因指标的平衡、日常指标与战略指标的平衡、利益相关者之间的平衡。平衡计分卡对战略具有支撑作用。 如何从控制角度理解业绩评价？ 如何从激励机制角度理解业绩评价？ 业绩评价系统应包括哪些要素？ 为何要实现财务指标与非财务指标的平衡？ 简述不同责任中心的特点。 如何评价不同的责任中心？ 平衡计分卡包括哪几个方面的内容？ 如何在企业集团中运用平衡计分卡？ THANK YOU 第7章 企业集团财务控制 理解企业集团财务控制的意义和内容 理解企业集团全面预算管理的程序 掌握企业集团全面预算管理的模式 理解企业集团业绩评价的概念与作用 掌握企业集团责任中心的业绩评价方法 掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式 7.1 企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的意义 控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标 7.1 企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制的定义 指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。 企业集团财务控制的分类 按照财务活动分类 按照控制循环分类 7.1 企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的重点 预算控制 业绩评价控制 7.2 企业集团预算控制 企业全面预算管理体系 7.2 企业集团预算控制 企业集团全面预算管理模式 以利润为核心的全面预算管理模式 编制程序： （1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 （2）子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 （3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算 （4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算 优点：有利于进行间接管理、明确工作目标、增强综合盈利能力 缺点：可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为 7.2 企业集团预算控制 企业集团全面预算管理模式 （续） 以成本为核心的全面预算管理模式 编制程序： （1）设定目标成本 （2）分解落实目标成本 （3）实现目标成本 优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法和低成本扩张战略 缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质量 7.2 企业集团预算控制 企业集团全面预算管理模式 （续） 以现金流量为核心的全面预算管理模式 以销售为核心的全面预算管理模式 例7-1 邯郸钢铁有限责