家具行业如何建立员工能力模型.pptVIP

中国企业普遍的人才培养方法 □?? 不明确、不一致的标准与流程 □?? 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □??很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 □?? 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □??企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） □?? 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动 常见结果 1. ?员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）→人才流失 2.? 人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退 3.?? 公司文化：以老板为中心与绩效导向 4.???现有管理人员的素质： -缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手） -在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头 -被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动） 5.?? 未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选 -现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症 ） 1、谁具备接班人的潜力？ 2、我们需要怎么样的人才？ 3、如何培养他们？ 品格 知识/能力 态度/行为 明确、一致的标准 ? 特质 业绩 客户忠诚度 组织能力 股东价值 员工成长和投入 甄选过程的公平性和可信度 两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想? ?例：GE SLATE系统如何达到公平和可信的？ 任聘顾问 ESC：一旦任命必须终身从事ESC，直到离开GE，向CEO直接汇报 有严格、清楚的标准 人才甄选过程 □?? 流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选 -对员工士气的影响 -对公司文化的影响 □?? 流程设计 -明确标准 -以事实为依据（多个渠道） -过程中的相互制衡 □?? 例子 -GE “C”流程 -花旗银行人才盘点方法 -飞利浦管理发展过程 人才评估流程 □?? CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项： -评估现任者的绩效及潜质 -讨论关键职位找出接班人选 □?? 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等） □?? 要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡） 人才评估范围 评估委员会 被评估者 可能接班人 人才评估矩阵 问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题2：讨论培养计划 问题3：讨论可能接班人 Peter David Susan Mary John Sam Patrick 优秀 满意 不满意 潜 质 高 中 低 10%晋升 20%培养 65％一般员工 人才评估流程 关键经验 生意头脑 领导能力 全球化 思维模式 自负盈亏责任 ? ? ? ? 创业任务 ? ? ? ? 转亏为盈任务 ? ? ? ? 海外任派任务 ? ? ? ? 谈判任务 ? ? ? ? 淘汰低绩人员来强化能力 杰克·韦尔奇对 “C”级员工的作法：解雇他们。尽快打发他们。用不着再费力地想把他们改变成A级或B级 □?? 为什么解决低绩效者很重要？ -对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 -对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 -对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 -没有最好把利用你的精力和时间 □?? 为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？ -缺少认识-缺乏勇气-感情包袱-缺少接替人选 □?? 应如何进行？ -建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 -总是先提供指导和改进的机会 -过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） -越快越好。千万不要拖 人才“培养“架构 学习重点 *与个人培养计划挂钩 *与企业需求挂钩 学习方法组合 ●经验学习与课堂学习的轻重 比例（80-20规则） ●综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合 ●个人学习与团队学习 ●内部学员与外部学员 课程前后设计 ●课前：电子化学习、期望设定、评估 ●课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合 ●外部授课者/专家 ●企业领导 ●关键客户 接受学习后应注意的问题 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目 反思 ●课堂学习 ●反馈 ●辅导/指导 ●经历性训练 挑战 ●工作轮调 ●艰巨任务 ●发展任务 反思?可重复、转移 实践?深化学习 挑战?学以致用，留住人才 案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划 设计原则： 1、综合课堂和经验学习，学员的大部分培训时间将在中国进行（周期为一年） 2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在完成学