策略管理导论.pptVIP

百度文库专用 Chapter1 策略管理導論 授課教師： 本章綱要 策略的意涵 策略的重要性 新近策略管理的重要觀點 策略的層級 SWOT分析 現代策略管理的挑戰 策略的意涵 (1/3) 策略管理主要在確認 企業的經營領域範疇:企業所經營的產品—市場範圍 ,─如鴻海，台積電 各個領域的競爭方式:指的是在特定的產品—市場，所執行的定位與競爭策略 ，如鴻海積極擴張，合併奇美電子 並擬定一整套達成的行動方案: 範疇及競爭方式的決策需要一套的行動計畫去落實，包括新產品研發、新市場開發、新人力資源政策、策略聯盟、購併等。如海爾品牌策略 策略的意涵 (2/3) 企業的長期基本目標，是策略管理最重要的前提： 不論是擬定企業的經營範疇或是各事業領域產品—市場的競爭策略，都必須在企業的長期目標下擬定 ，如休閒鞋代工或自有品牌 策略擬定的過程，必須倚賴完整、詳實的策略分析：必須對企業的經營環境與自身的能力資源營運上的重要優缺點進行完整、詳實的研判 策略的意涵(3/3) 創新必須是策略擬定過程中的關鍵元素：鼓勵創新經常能意想不到的提升策略價值 策略管理不是一次性規劃，而是一個管理流程：策略管理是一個管理流程，針對中長期策略，每年要有一次詳盡的檢視、修正的程序，經常階段性的調整策略內容 ，像駕駛依路況調整 策略的重要性(1/2) 確認中長期發展方向，取得共識： 透過不斷思辨 ，讓公司成員對公司整體發展方向有共識 使企業中短期經營目標及優先順序明確： 因企業的營運，常是多種可能目標同時存在，可能會有衝突 ，如宏達電子、豐田汽車 確認環境中之重大影響因素，並加以監控與正確因應 ，如戴爾市佔率下跌 策略的重要性(2/2) 決定關鍵性資源之獲取與分配：制定策略後，對資源的需求也較明確 ，如發展自有品牌 確認各個價值活動的執行內容與方式：策略的執行必須依各功能部份價值活動的配合，如西南航空、海爾 有助於組織結構與管理系統的設計：決定組織設計方式 ；如事業部組織、功能部門整合 新近策略管理的重要觀點(1/3) 新近策略管理的重要觀點(2/3) 主動、創新與框架外的機會搜尋：面對未來經營環境時，能積極創造對自己有利的情勢，而不是被動的去承受與適應，如IKEA在瑞典境外尋求原料 核心能耐（核心競爭力）與機會佔有率：許多經理人把大部份的努力放在短期的市佔率提升，忽略了幫企業建構核心能耐 策略資源的創造與槓桿：善用企業內部的關鍵性資源，將其價值發揮到極致 ；如宏碁、Arcelor Mittal 鋼廠 新近策略管理的重要觀點(2/3) 合作與聯盟的重要性：策略聯盟是一種槓桿的運用，聯盟的各夥伴各自投入自己資源，整個聯盟便產生綜效 ；台積電認購茂迪 ，佈局太陽能產業 定位與取捨：指的是企業必須在市場及競爭中，尋求一個具差異化的相對位置，明確的決定什麼是要的，什麼是我們公司所不要的 ；如1990年代中期日本企業追求全方位及效能改善 策略的層級 (1/3) 策略的層級 (2/3) 公司層級策略 企業未來的成長方向：除了原本經營領域的擴張外，也經常選擇進入其他產品—市場領域；如統一、奇美、台積電 事業部資源分配 ：掌控整個企業資源的公司層級必須擬定在不同事業部之間的資源分配 ；BCG矩陣 事業間的關聯性：關聯性可能來自技術，市場資源的共享，也可能來自固定資產的共用，或其他一些無形能耐的槓桿 ，提升整個企業的價值 策略的層級 (3/3) 事業層級策略：指的是必須單獨擬定策略的產品—市場事業單位。例如美國奇異公司( GE）旗下有諸多事業單位事業層級策略。一般指的是策略定位與競爭策略 功能層級策略：當事業層級策略被制定後，必須靠企業各功能部門的活動設計去完成落實 ，如Starbucks的高垂直整合 1.5 SWOT分析 SWOT分析內涵與因應方案(1/4) SWOT是一種分析的概念與方法，可用在組織或個人；是策略擬定過程極為重要的一環。分析內容因企業差異而不同 企業優勢 (Strength)：財力、籌集資金、通路、製造能力、品牌 擴大領先差距：台積電、東京迪士尼 善加利用優勢：哈佛商學院、Sony、7-11 創造新的優勢 ：台積電、鴻海、台達電進入LED產業 SWOT分析內涵與因應方案 (2/4) 企業劣勢 (Weakness):通路、技術、成本、品質、財力、品牌、 尋找替代方案：如日本電子表用雜貨店、百貨量販店替代傳統鐘錶通路；網際網路 將弱點中性化：Cannon採行經銷制度、模仿方式Starbucks 進行互補合作: 7-Eleven 強化劣勢: TQM、標竿學習、策略聯盟 SWOT分析內涵與因應方案(3/4) 環境中的機會 (Opportunity) 早期發現掌握機會：7-11、台塑漳州蓋大電廠 利用優勢掌握新機會 ：跨國廣告公司攻佔台灣、精