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班组目标管理及工作目标 据调查显示， 100% 的人都认为定目标是有好处的，但是只有 20% 的人清楚自己具体的目标，能 清楚地描述出他想要做的是什么事情。 这 20% 的人中只有 3% 的人把目标写下来了， 变成书面的东西。 这 个调查结果表明，这 3% 的人无论是从收入还是成就上，都要比那 97% 的人高。 一、为什么要进行目标管理 第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。 第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。 因此目的明确会使工作更加井然有序。 第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目 标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。 “目标 ”是一种期望或设计达到的结果； “目标管理 ”是通过设定不同方面和层级目标的方法，引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执 行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。 二、目标管理遵循的原则 首先，目标管理必须明确、具体。 专家们把这个叫做 SMART 原则 ,即目标的 “具体性 ”（Specific ） “可 度量性 ”（Measurable ） “可实现性 ”（Attainable ） “现实性 ”（Realistic ）和 “时限性 ”（Time ）。应该说 越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有 SMART 也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理， 要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。 我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语： “安 全重于泰山！ ”“一定把质量搞上去！ ”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！ 那质量的标准呢？就是少出次品呗！ 这不行， 标准一定要具体， 或者说， 我们的目标能量化的就必须量化， 即使是难以量化的，也要把结果描述出来。 其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。 没有先进性和挑战性就失去了 激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个 原则叫做 “让小孩跳起来够桃 ”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要 强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。 注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成 是员工自我管理的 结果。 目标管理的核心 是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。 再次，要客观分析实现目标的边界条件。 什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括 可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任 何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又 称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献 礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了 “豆腐渣工程 ”。因此 原则比目标 更重要 。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。 三、班组目标管理的主要内容 现在我们的企业越来越重视班组管理和基层组织建设。出台了不少班组建设和考核的实施意见或规章 制度等。应该说在这方面进行了有益的探索。目标有大小，班组的目标绝对不是孤立的，应该始终以企业 的总目标为依据。有的企业可能非常之大，以致班组的日常生产工作与公司的总产出之间似乎有着很大的 距离。但班组长还是应该把出发点放在公司的总目标上，目标管理的第一步是准确理解企业的目标。在对 企业和车间目标充分分析和评估的情况下，为保证大目标的完成设立班组目标。每项目标