研发项目计划和控制学员版.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * PQA的工作关系 PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA PQA基本活动 制定产品质量计划 体系引导和培训 产品质量度量分析 产品级技术评审 项目审计 产品质量活动协调 产品质量回溯 项目经验教训总结 项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它 其他项目控制方法 度量管理 量化?可视性、可管理性 度量是量化管理、客观管理的基础 度量目的： 刻画（理解、发现问题、改进的目标） 评估（期望与实际相比较） 预测（由已知要素推算、估计其它要素） 改进（识别问题、查找问题的根源） 度量流程 项目度量涉及的角色 印度某CMML5公司PCB Metric Goal Lower Upper Analysis Schedule Productivity 22 20 25 End of project Effort Estimation Variance 0 -10% 10% End of phase Schedule Estimation Variance 0 -10% 10% End of phase Delivered Defect Density 0.5 0.18/KLOC 1.5/KLOC End of project SRS 0.5 0.3/Page 1.2/Page End of phase HLD 0.4 0.2/Page 1.0/Page End of phase LLD 0.5 0.35/Page 0.9/Page End of phase Unit Testing 6 3.5/KLOC 8.5/KLOC End of phase …… …… …… …… …… 样 例 案例：PCB自动汇总、项目度量IT化 样 例 案例总结 项目管理（跨部门管理、多项目管理） 协同意识（资源协调难、开发是研发部的事） 系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA） 测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC） 文档知识积累（不重视文档、犯同样错误） 技术评审（走形式、批斗会、无责任主体） 变更管理（变更随意、导致模具报废） 采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发） 谢谢 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 风险管理模型 风险识别 制定风险管理计划 风险评估 风险跟踪和监控 项目 风险库 01 项目组 02 项目组 03 风险处理责任人/项目组 04 风险管理员 05 公司项目管理部门 风险响应计划 跨项目风险管理 风险管理员 风险识别 访谈、调查 头脑风暴（Brainstorming） 专题讨论会（WORKSHOP） 历史经验数据、风险数据库RDB 专家建议法（Subject Matter Experts） 风险标识提问单 常见的风险类别 市场/客户风险 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 用户服务风险 项目管理风险 风险评估 M H H L M H L L M 发生概率 L M H 影响程度 H M L 风险评估的两个维度： 风险概率 风险影响 每个维度分为3个等级： High, Medium 和 Low. 项目管理三十六工具包之29：可能性/影响度矩阵 风险评估 制定风险管理计划 根据优先次序处理风险 对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤 为该风险指派一个风险责任人 风险可以有4种响应策略 责任人制定具体措施来处理风险 四种风险响应措施 四种风险响应措施 风险样例 演练与讨论 结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），并完成项目风险管理计划 每个小组选派一名代表上台发表 风险控制 风险升级 研发项目计划控制 项目计划控制的必要性 一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼 风险跟踪 及时沟通 计划修订 资源调配 数据收集 根源分析 团队建设 明确职责 计划实施 控制 计划是会发生变化的，变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； …… 分层实施、分层控制 项目经理 核心小组成员 项目组成员 一级计划 二级计划 三级计划 项目报告 项目报告 计划变更控制 计划变更分析 业务决策 产品例外管理 项目状态转移跟踪 监控点 通过标志 监控者 状态 立项评审完成 项目任务书签发 项目管理部 样 例 质量控制：评审 概念 方案 开发 验证 发布 启动 项目 TR TR TR TR TR TR DCP DCP