参观DELL中国的一点感受.docVIP

参观DELL中国的几点感受 与自己的客户和供应商一起来分享自己的经验可以达到宣传自己、取得对方信任的目的；同时还能相互学习，共同发展。――如果外运发展能在大的口岸、大客户所在地或其他合适的地方建立两至三个可供客户、代理、供应商、分销商、政府等方面人员进行参观的标准站，我们也可以来实现以上的目的。 建立一个可以供客户参观的场所，定期或不定期的接待客户的访问，有助客户对你的认识和了解，也有助于自身的提高。――如果外运发展建立标准站，应避免注重展示硬件设施，而是要注重我们软件，硬件有钱就能买比你还好的，而软件是看了也不一定能学走的。这里主要应该是流程、服务规范、员工素养等。 营销人员对客户进行生产和服务方面的介绍，以及问题的解答，有助于营销人员对自身产品的了解和认识，也有助于发现客户的关注点和自身的不足。――目前外运发展的一些营销人员缺乏这样的锻炼机会，缺乏深入一线的好方式，如果我们有标准站，并安排我们的营销人员去做讲解的话，他们一定会从中受益，其收获一定会超越目前去分公司的调研。 在DELL全自动的生产线上，每一名员工都是在纸面工作单的指导进行装配工作的，这说明纸面任务单是一种方便有效的工具。同时也说明一味追求无纸化是没有意义的。――我们曾经试图取消我们的任务单，认为有了电脑还使用任务单太原始，现在看来这想法太形而上学了。我觉得我们的任务单应该保留下来，并且应该进行一些改造，如果能在任务单上显示该业务应该遵守的流程，以及关键的操作环节来提示操作人员就更好了。 DELL的供应链管理是一流的，它同时锻炼了它的供应商。目前包括邮政物流在内的供应商都必须使用统一的供应链管理系统。因此不与DELL这样的大公司合作，不参与国际竞争，空谈自身的信息化建设是没有意义的！！！――这一点的感受很强烈，人们并不了解外运发展的信息化建设，但人们知道邮政物流与DELL的供应链系统对接了。这对我们难道不是刺激嘛！！！ 要提高工作效率，必须要有标准的工作流程；要提高效率必须从生产的组织抓起。如果外运发展要提高自己的生产效率就必须从各个产品线的“操作组织”抓起。这是管理我们服务质量和工作效率的基础。――DELL高效生产来自于什么？一台电脑的生产周期为8个小时是如何做到的？其实在生产线上的组装时间只有几分钟，加上测试、包装，8小时还显的宽宽松松，DELL还规定任一产品不允许在生产线上的组装时间超过48小时。DELL是如何做到的呢？他靠的是市场预测、原材料采购、供应商每两小时的定时供货、清晰的组装指示、提前的备料准备、严格的岗前培训等。也就是说高效的组装是靠大量的前期工作所支撑的。相比之下外运发展在操作前期的工作显得相对薄弱，显得缺乏组织，相对随意，看似灵活但牺牲了效率和成本。 供应链管理的秘密揭示了为什么生产企业要管理供应链，其目的是要压减生产企业两头的库存。一是配件库存，一是成品库存。这两个库存都会随时间的推移而使在库品贬值。DELL统计配件库的每周贬值率为原货值的0.6％，最高时能达到0.9％。如果物流商在此空间内能够实现更多的节省，即物流费用低于库存商品价值的0.6％，那么生产商就会愿意花钱向你购买服务，其条件则是JUST IN TIME！――我们的很多人并不清楚这一点，因此在和客户议价时，并不知道客户的期望，而是按照自己的成本来报价，不是高了就是低了。这是我们应该注意的。我们应该了解我所做的工作其价值是什么。 或许正是传统的物流商不明白这一道理，其服务才不能不断改善以满足客户的需要才被市场淘汰的吧。是否可以这样来理解，过去是因为货物不得不移动时，货物才会发生移动，这时的物流商可以在家坐等客户，因为客户没有移动货物的能力。而今天随着社会的进步移动货物已不再是问题，且已到了人人都能移动的地步，因此传统的物流商已经到了几乎无饭可吃时代。但今天客户却需要按意愿随时地移动货物，这种按意愿随时移动的能力客户又不具备了，那么就看哪个物流供应商能够做到了。――这一点或许就是建卫董事长所说的货代行业并没有到头，而老的货代的经营模式已经到头的原因吧。理解了这一点会使大家心态更平和些，一个时代的人需要解决一个时期的问题，这样我们就会少些抱怨，多些积极的尝试。 执行力是一切成功的基础。从DELL的生产模式看，DELL除了电脑组装生产线外什么都没有。那么他如何能做到PC全球第一的？靠的就是执行力，否则DELL的产品是不可能按时交付给客户的，因为任何一个环节的问题都是可以归属到不可控因素范围内的。早就听人家讲DELL其实是一家物流公司。他是从18个国家的200多个供应商手中购买了5500多种零部件，在自己的工厂中进行组装后再将成品送到客户手中。我在现场看后，真是从心底佩服DELL。因为他的工厂其实就相当于我们的物流库，将供应商的零配件入库后，开箱，按DELL客户的要求重新打包（DEL