采购与供应链管理-经典说课讲解.ppt

降低供应商数量的方法 A类产品 B类产品 C类产品 方法 研发工作 采购策略 扶持和发展和整合供应商 引入竞争机制 1 2 3 4 战略产品 杠杆产品 瓶颈产品 一般产品 完全适合 比较适合 适合 部分适合 不适合 战略联盟是供求双方合作的高级形式 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 机会主义 共享主义 相对排它原则 “同一领域的战略联盟不可能是一对多关系” 互惠原则 “双方都受益是战略联盟的基础” 高层驱动原则 “战略联盟需要供求双方高层的决策” 开放原则 “彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品” 超长期原则 “战略联盟可以是无限期的，至少应该3年” ? “双赢”(win-win) (我能得到什么？我能给对方什么？) 战略联盟的结果应该是“双赢” 产品特性和供求关系 重点考虑 部分考虑 一般不考虑 B类 A类 C类产品 瓶颈产品 杠杆产品 一般产品 战略联盟 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系 价值 大 小 小 大 风险 如何考虑战略联盟? 战略产品 世界级的采购流程时间花费 需求定义 供应商管理 供应市场调查 谈判 签合同 合同与订单执行 9% 9% 28% 9% 12% 33% 世界级的采购员时间花费 需求定义 供应商管理 供应市场调查 谈判 签合同 合同与订单执行 25% 25% 20% 5% 20% 5% 5% 5% 30% 10% 10% 40% 采购发展 传统采购（交易） 战术性采购（最佳价格） 战略性采购（最佳成本） 关注点 关注点 关注点 采购价格 多来源和单一来源的平衡 总成本 订单处理 公司意见 总价值 申请方案的准备 价格、质量、交货的目标 战略性供应商 竞争性招标的数量 供应商削减程序 最优化的供应商数量 目标价格 供应商会议 供应商培养 多种来源 信息的收集 商业战略 一些供应商 供应商成本评估 制定战略以满足未来需求 合同准备 谈判的技巧规划 商品和供应商战略的制定 需求聚集 规划的实施 供应履约能力和关系管理 投标评价 功能技巧的发展 参与广泛的商务规划 随之而来的订购 发票是否正确 总结： 理念： 误区： 案例： 丙 乙 甲 L/T 单价 案例： 甲 乙 案例： 合格 不合格 甲 乙 丙 选择哪一个？ 单价 付款 甲 90 60天 乙 100 90天 丙 105 120天 公司的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致 假设供应商和采购都融资紧张 付款期与成本 X=(1+K%) -1 X 价格降低 K% 年利率 D 推迟付款天数 采购成本构成 多至半数成本与单价无关 设备采购 单价 停产时间 寿命 S930 S940 成本节约在什么地方？ 成本改进法 领先者 落后者 全球采购 8% 4% 供应商开发 15% 3% 共同流程改进 11% 5% 产品价格分析 18% 11% 集中采购 27% 33% 最优价格评估 6% 39% 最优成本评估 15% 5% 领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。 落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。 总结： ABC分析法 80% 95% 100% A B C 产品细分 产品细分 四种产品的基本方法 战略 特征 合作伙伴 竞标 保障供应 系统采购 目标 在长期关系中创造相互的承诺 获得短期的“最佳交易” 保证短期和长期供应 降低供应风险 降低物流复杂度 提高经营效率 减少供应商的数量 适用于 战略产品（变速箱、轴、光学系统、发动机） 杠杆产品（日用品、钢板、电线） 瓶颈产品（天然香料、维他命、颜料） 常规产品（消耗品、补给品） 行动 对未来需求的精神预测 供应风险分析 仔细选择供应商 “可能的成本”分析 “滚动”材料清单 有效的订单改变程序 卖主评级 增加产品/市场知识 寻求替代品/供应商 在供应商之间重新分配采购量 优化订货量 目标定价 对未来需求的精确预测 供应风险分析 对供应商评级 发展防范措施（存货缓冲、委托存货、运输） 每种产品类别/产品系列的转包 产品品种的标准化 制定有效的内部定购交货和开出发票程序 将订单处理委托给内部 决策层次 董事会层次 跨职能