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第七章 企业生产物流的计划与控制 预习与思考 第七章 企业生产物流的计划与控制 第一节 基于ERP的生产物流计划与控制 时段式MRP与闭环MRP MRP中的物流活动的组织 MRP中的物流活动的组织 对MRP系统的评价 实施MRPⅡ企业的生产物流活动的组织 实施ERP企业的生产物流活动的组织 ERP逻辑流程图 第二节 基于JIT的生产物流运营方式 JIT的起源 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。 JIT生产方式（Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。 JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一 。 在制品看板（production card）：工序内看板，记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。工序内看板必须随实物一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产。 领取看板（withdrawal card）：工序间看板，记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。 临时看板 看板使用的五大规则 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件。 不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 看板的使用数目应该尽量减小。 应该使用看板以适应小幅度需求变动。 扩展阅读——可视看板 上海华克用电子看板环路记录价值流的分析结果，用电子的生产、取货、采购看板替代原来的传统看板；并在生产现场设置多个大屏幕显示器，通过看板管理系 产品完成后，扫描生产看板进行出货，用精益系统产生的生产、取货、采购看板，完美地替代了原来传统看板进行生产现场的指示。 当生产看板、取货看板、采购看板完成或发生业务后，作业员用条码设备进行扫描，系统中的看板状态发生变化，通过悬挂在车间的大屏幕，生产现场的每一位员工都可以清楚了解实际的生产进度；通过布置在生产现场的精益系统，作业员对生产进行可视化的生产排产，调整生产节奏。同时，采购电子看板经互联网跟供应商、客户互动，为上海华克精益供应链的深入打下了良好的基础。 第三节 基于TOC的生产物流运营方式 一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。由于法律法规是一个国家政府所制订的具有强制性的社会约束，因此企业只能在法律的约束下，对来自资源和市场的约束环境进行改造。所以，我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，而且应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。 一般地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运营费用，那么它就是一个“约束”。通常也称作“瓶颈”（Bottle Neck）。因此，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，而其余的资源则为非约束资源。 扩展阅读 Ball Seal公司主要生产铅封和弹簧，顾客遍及20多个行业。Peter自1991年起就一直在这家公司负责生产管理。自1992年起，Peter发现越来越多的定单明显呈现小批量、短时间的特点，每笔定单的订购数量从350个单位降到了220个单位；顾客要求越来越短的交货时间。尽管公司增加了更多的设备，实施了业务流程重组，把每台设备的装配时间缩短到10分钟，而且雇佣人数一年内就增长了30%，但实际定单交货量只上升了5%，远远低于Peter的预期。 在1994年，Peter开始应用约束理论来改进生产。他发现定单不能及时交付的主要约束瓶颈在于外部供应的部件总不能及时送到，导致装配生产线常常因为零件供应不上，而放慢速度或者停产。于是，公司重新挑选了外部供应商，签订了更严