供应链管理教学课件作者张红学习情境4.pptxVIP

任务单资讯单案例单信息单计划单决策单实施单作业单检查单评价单教学反馈单学习情境4 供应链管理的重构任务单返回资讯单返回下一页返回案例单案例单上一页返回信息单4.1 业务流程再造4.1.1业务流程再造（BPR）1.业务流程再造的内涵它包含以下几个内涵：①BPR是一项战略性的企业重构系统工程。②BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程。③BPR成功的关键是要实现技术和人的有机结合。下一页返回信息单2.企业业务流程再造的意义（1）组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织,组织结构更趋扁平,管理机构精简,人员减少。（2）员工参与程度增加,所负的责任加大,但积极性却更高。（3）员工的价值观也相应转变,大家关心的不再是过去的“让上级满意”,而是“让顾客满意”；大家都去抢着为顾客服务,减少了单位内部的明争暗斗。（4）组织领导人(经理)的角色也由监督变为教练,由裁判变为领袖,上下级更容易打成一片。（5）使企业更贴近市场。（6）使生产成本大幅减少。（7）使产品质量得到全面提升。（8）服务质量提高。上一页下一页返回信息单3.BPR的实施步骤对企业业务流程的再造应从以下几个方面入手:（1）构思阶段。主要是为企业的流程再造项目做准备。包括如下几点: a.得到管理者的承诺和管理愿景(远大的目标)。b.发现流程再造的机会。c.认识信息系统的潜力。（2）项目启动。这个阶段包括成立再造小组、制订项目实施计划和预算、分析过程外部顾客需求、确定流程再造的目标成果以及和股东/雇员的沟通。上一页下一页返回信息单（3）对原有流程进行全面分析、发现问题。根据企业原来生产经营过程的每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的业务流程进行彻底变革。a.企业流程的识别。对于流程的识别,我们一般采用时间结果逆行识别。即在试图识别一个流程时,首先确认我们关心的流程的结果是什么,并找出与该结果直接相关的事件或人,即寻找流程的终点,然后再根据输入与输出的相应关系,逆向寻找和识别相应的流程,如图4-1所示:上一页下一页返回信息单 b.对流程的选择。再造流程应该有一定的选择,即选择一些企业的关键流程进行再造,而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。c.识别流程关键点。从结构上来看,流程有四个基本的构成因素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。上一页下一页返回信息单（4）业务流程的再设计。经过对现有业务流程的分析、诊断后,找出对企业战略具有重要影响的业务流程,即企业的关键和核心流程,进行重新设计,使其趋于合理化。所设计的新业务流程的动作或优化方案,要符合计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面的要求。（5）制定与新流程配套的组织结构、人力资源、企业文化等,形成再造方案。企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、企业文化等作为保证的。所以,只有以流程再造为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。上一页下一页返回信息单（6）试点与切换。试点与切换工作也有一定的步骤。a.选定试点流程。这对整个BPR项目的成功极其关键。试点流程要能够显现BPR计划的效果,成功的概率相当高,改进所涉及的变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。b.组建试点流程的团队,应包括执行和支持部门中的最优秀人员。理想的试点团队不应该太大。试点时执行人员要在试点后继续运行流程一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其他的团队,运用试点积累的经验解决切换时碰到的问题。上一页下一页返回信息单c.约定参加试点流程的客户和供应商。开始时应选择最好的客户和供应商。尤其是客户,他们应充分了解新流程所追寻的目标和为达到这些目标所进行的试点变革。d.启动试点,对试点进行监督并提供支持。高层管理者应赋予试点团队负责人调动必要资源的权力,且所有的失误应迅速转变成有价值的实践经验。e.审评试点和来自其他流程团队的反馈。承担切换计划下一阶段任务的团队应对试点中的经验教训反馈有充分的了解。上一页下一页返回信息单f.排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施切换次序要考虑风险和收效的平衡。一般情况下,高收效低风险的流程应优先切换。但现实生活中并非总是如此,因而时间和精力的安排应使切换过程能沿着进一步成功的方向推进。在新流程切换的同时应开展培训工作,而且应是面向全员的地毯式培训。（7）绩效考核。必须对新流程的产出水平作一个初步估计,以使其他流程能作适应性的调整,外部环境也能相应地决定支持的力度。可通过流程绩效预测的方法来进行。上一页下一页返回信息单（8）新流程的维护与管理。在设计好新流程以后,最需要做的就是建立一整套的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求进行运作，如图4-2所示。a.建立流程维护制度。b.建立流程管理模式。4