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组织变革，受困的你咋“突围” 齐守魁 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2007 年 03 期 【内容提要】我是一家处于组织变革时期的集团公司人力资源部主管，集团的组织变革要 求大力加强总部的各项职能，新组建的集团人力资源部被赋予了很大的责 任。可是，在实际工作中，遇到“上不支持，下不配合”的困境，常常让我 感到“寸步难行”。由于变革初期各项管理职能不健全，导致下属公司对总 部的管理能力持怀疑态度，工作中不能很好配合甚至出现抵触情绪。而更让 我苦恼的是，某些集团领导有时会按照以前的一些“老习惯”，越过人力资 源部直接做决定，在一定程度上影响了总部人力资源部门的权威。这些问题 时常让我感到头疼和委屈，怎样才能走出这样的困境呢？ 吉林某集团公司人力资源部主管 张彦妮 齐守魁： 您好！非常理解您在工作中遇到的苦恼。在组织变革过程中，要想建立起符合 自身发展需要的人力资源管理体系，实现自身的职能定位，不是一朝一夕就能解决 的问题。目前，要切实改变这种局面，我认为，集团人力资源部门应该从以下几方 面来思考。 首先要从认识上，承认“上不支持，下不配合”是组织变革过程中的一种必然 现象。它给组织带来的阵痛，是长期的组织运作惯性使然，而不是某个人的故意行 为。因此，集团人力资源部门应该积极面对这种现状，不能把它简单地归咎到领导 或者下属企业，而应从建设新的组织运作机制着手。 当遇到“上不支持”的情况时，首先要自我反思一下，本部门的工作有没有做 到位，还有哪些欠缺的方面，并主动找机会与上级领导沟通。领导之所以会“越 位”，多数情况是责任部门的职能没有履行到位，至少是没有让领导感觉到，因为 没有哪一位领导愿意放着强有力的部门不依靠而事必躬亲。即使领导有其他不良的 动机，通过有效沟通，也可以推动管理者规范自己的行为。 其次，以宽容、积极的心态去面对，主动承担责任，树立自己的威信。一个部 门的职能和威信，在部门设定之初，只是“画饼”而已，是空的。要想真正承担起 被赋予的职能，必须通过具体的行动让其他人感受到。 对于“下不配合”问题，我认为，如果集团组织变革的目标和部署已经明确， 下属公司会清楚地认识到，配合集团开展工作是大势所趋。但有些工作习惯往往不 可能瞬间转变过来，应该给他们一段时间来调整。对于初期合作中所产生的摩擦， 应该以宽容的心态来对待。要意识到，在组织变革的背景下，集团人力资源部对下 属公司的协调工作，往往处于优势地位，下属企业人力资源部门未来的职能大小， 取决于集团人力资源部。建立与下属公司之间协作机制，不是在定位部门职能的时 候就明确的，而是在主动的工作过程中逐步形成的。 如何主动？人力资源部门要随时根据下属公司的需求，利用集团层面的优势， 尽量帮助解决。这里应该注意两点，第一，关注整个下属公司的管理。因为在组织 变革中，有较多的宏观问题需要调整，如果仅着眼于人力资源工作（其实一般都是 传统的人事事务），忽略了主要问题，这在不经意中就会降低集团人力资源部的职 能定位。第二，在帮助下属公司解决问题的过程中，注重认识和理念上的沟通。通 过组织定期的专题会议，如系统内培训，或对某个方面进行专题研讨等，有意识地 创造沟通与交流的机会。对日常管理工作中遇到的问题，不定期召集各部门主管进 行讨论，共同协商，找出解决办法。需要特别注意的是，这样的讨论很容易变成 “抱怨会”，因此在组织的过程中，注意引导，以前瞻性、建设性的建议，达成理 想的效果。 链接 组织变革的含义 组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥 和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管 理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化要求。即使管理 目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织 也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成 不变的。管理目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化， 必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目 标得到实现。