沃尔玛 兼与家乐福对比.ppt

沃尔玛中国本土化的的挑战 外部挑战： 竞争对手=本土零售商+国际零售集团 本土品牌：易初莲花，华润万家等 国际品牌:家乐福，乐购，大润发等 机遇：沃尔玛中国本土化的机遇 1.低价的大批量采购 中国是最大供应国 2.潜在的巨大市场 中国是最大的零售市场 3.良好的信誉 低成本控制和天天平价战略使其掌握零售终端价格的主控权 在中国扩张配以灵活的经营策略定能创造高额利润 虽然有公关丑闻但处理得当让公众放心 关注公益 沃尔玛跨文化管理的不足 （一）物流系统，难降成本 （二）信息系统，难显优势。 （三）企业文化本土化，屡遭忽视 （一）物流系统，难降成本 我们可以了解到，沃尔玛要降低成本、库存商品以及运营时间等是可以通过相关系统配合达到效果的，比如，把物流系统和信息系统相结合，就可以达到想要的效果。沃尔玛的配送效率很高，它从收到订单需求到向供应商进货和送货可以在48小时内完成，这里最重要的原因是美国完善的交通系统和沃尔玛在美国的众多店铺和高效的配送中心，这些原因促使沃尔玛可以在美国独领风骚。但是正是由于这个原因才导致沃尔玛在中国遭遇滑铁卢。由于中国的交通系统的不完善和分布不均，使得沃尔玛高效的运送配送系统无法施展拳脚。而且在中国的配送中心的建设上，沃尔玛的配送中心分布不均且数量很少。目前只有深圳、天津、嘉兴这三家和承诺将在四川开设物流配送中心。使得沃尔玛的这种卫星式建店的方式在中国显得很不靠谱。 （二）信息系统，难显优势。 沃尔玛完善灵活的信息系统一直很受业界欢迎，可以有自己的卫星，它轻松地展示了什么叫做全球通用的信息系统。拥有这个网络，沃尔玛可以全方位的了解到全球自己商品的存量、在途、销售并且在一个小时内即可实现这些看似不可能完成的任务。除了内部信息系统，它还有外部信息系统，外部信息系统主要是和供应商进行信息的交换和共享，以此来保证它的供给和需要相一致。还有，在美国沃尔玛从1980年开始，就要求供应商和它共享商品信息，这就是沃尔玛为什么可以在美国呼风唤雨的关键。可是，因为目前中国的市场环境的限制导致沃尔玛信息系统完全没有用武之地。中国的供应商由于信息技术限制和建立信息系统的观念不高，所以他们的信息系统水平低下，无法做到和沃尔玛进行高级的信息交换。与此同时，因为中国政府出于对信息安全的考虑，所以沃尔玛不能对在中国的物流信息实时监控，它的卫星在中国只能是摆设，全球物流信息系统在中国败下阵来。 （三）企业文化本土化，屡遭忽视 沃尔玛曾经想使用它在全球各地的每家分店都采用的标准的经营方式和文化理念在中国复制，但却从没成功过。这里的主要的问题是：企业管理制度可以随时重新建立，但是文化却没有可能被随意地复制。沃尔玛在本土化的过程中的问题症结，可以说，如果中国配送问题只是沃尔玛的外因，那么在中国忽略中国文化则是沃尔玛的严重内因。 总结 沃尔玛要想将经营标准化和管理本土化有效地结合的话，最好清晰地掌握以下几个方面： （1）确保沃尔玛公司战略方针和经营原则的不变动。这能很好地掌握全局的方向，并且也能很好地保证公司正常运作和不断地前进发展。 （2）在经营方面上要与东道国文化有效地融合，从而了解东道国顾客的消费习惯，让跨国公司的管理系统与经营理念的有机结合。 （3）提高职员素质的时候保障职员的薪酬待遇，按照当地的文化去做事，从英雄主义转变为中国偏好的集体团队主义。 （4）沃尔玛公司一直同中国政府和各个当地政府都有很好的合作关系。帮助中国政府解决一些问题，以一些公益手段来换取公司利益。 （5）经营方面最大程度的本土化。比如说A、成立具有中国特点的文化管理团队，很大程度的减少文化差异；B、栽培具有中国文化背景的人才，减少管理成本，确保在进入国的稳定发展。 （6）确保企业的竞争力并继续增强经营差异化。重视和掌握对手公司的优点和不足，以加强自己的相对优势，在当地建立正面积极的公司形象。 沃尔玛 ——兼与家乐福对比 介绍 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年[4]??的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次[5]??。 山姆?沃尔顿 捐赠公益 沃尔玛在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。 乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。 1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最