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Opening scenario 第一章 競爭，策略和管理會計 Competition, Strategy, and Management Accounting. p.3 於2001年 九月 HP 與 Compaq 宣佈兩家公司將以 250 億美元合併。於2001年底 DELL 擁有個人電腦之市佔率的13%-14%，其所採用之策略乃薄利多銷 Dell 低成本策略(Low Cost Efficiency) vs. HP 創新與差異化(Innovation Differentiation)。Dell 有高達 50% 的訂單直接來自於客戶, 因而 operating expenses 儘佔總收入的 10%，遠低於HP 的 15-17%。相較於 Compaq 須維持有24天的庫存量，Dell 僅須 4天量。Dell 研發的經費是營運總收入的 1.5%， Dell 固守個人電腦業界最佳成本控管者的寶座。 第二章 管理者在面臨不間斷競爭策略和成本管理問題間如何取捨,以3個例子來說明 主要航線 西北航空在主要航線以多變化的服務內容、便利的時程、多種類的服務、詳細的飛航計畫和機場管理部門，管理者必須需找尋如何降低成本的方法，於2001年起燃料成本增高，使得管理者計劃去淘汰使用已久的飛機，這些飛機是高燃油高勞工成本的，經由取代那些飛機可以降低營運成本 低成本航線 一些公司航線以簡單的方法經營而不是多樣化的服務航線，如使用區域性機場，其成本較低、擁有自己的機群、燃料合約及高載客量。 C. 區域性航線 管理者在在區域性航線引入噴射機，載客量40-70人，中距離點對點的飛行，快速和比螺旋槳飛機較舒適，但噴射機成本比螺旋槳飛機成本高且燃料成本也較高。 管理者依據不同的成本架構去創造該公司的利潤，雖然相同行業各公司使用不同行銷部門的競爭策略導致不同的成本因素。 第三章 隨著1990年代經濟規模擴充及獲利率提升，在2000年初期商業活動以及技術投資較為緩慢，徹底改變許多以技術為導向企業的收入預測，這些經濟上的改變及結果衝擊對以利潤為基礎的成本架構來說可說是示範了一堂可貴的管理課程。在1990年代末期經濟擴張的時候，企業經理人花很多時間在開發新產品，這些投資替一些專案帶來資源(例如軟體的升級、硬體的更換、網站的維護、網際網路變異和產能的提升，如倉儲設備的自動化)，這些投資可以提升產能及服務，但成本架構確被高固定成本所左右，這固定成本來自於支援現有系統的技術維護成本以及發展新硬/軟體的必要投資，在這擴張的市場裡，經理人利用這些固定成本來使利潤成長，因為多增加一個客戶並不會增加這些固定成本，在這樣的環境下，以固定成本為基礎的成本架構似乎是一種聰明的管理決策，但在不確定或經濟下滑時，高固定成本的方式可能導致完全不同的結果，如同增加一個客戶並不會對高固定成本結構造成明顯的成本增加，減少一個客戶也一樣不會有明顯的影響，例如Inkfomi一旦維護網頁內容，利潤就下降，yahoo營收也掉下，但他的成本幾乎沒有降低，這種高固定成本的架構證明了在經濟起飛擴張期是有利可圖的，但在經濟衰退或營收減少時則會對公司的利潤產生快速的惡化。線上雜貨店webvan就是一個代表性的例子，該經營管理團隊決定投資一項策略，包括擴充高自動倉儲設備來服務客戶，這種高固定成本的倉儲設備必須有穩定的獲利率來支撐，也就是必須一直擁有高客戶量才可，其他同業則採用不同方式進行，他們捨棄高自動倉儲設備(高成本)，改以多數的勞力取代，雖然人工成本比自動化倉儲設備的成本不穩定，但使用人工取代的成本可以webvan設備成本的40%成本來達到損益兩平。雖然高固定成本模式在可行的環境下會製造獲利，但由近期的經驗顯示這種模式其實有潛在的風險在，可能的成本架構與潛在的顧客量與機會利潤三者間的關係提供給我們對於獲利率的分析與規劃一些實用的觀念。 第四章 零件供應商的遠景 1990年一些公司採取使用合約方式去獲得必要的物品及服務—向國外採購零配件，管理者傾向在專業處使用這些配件，但較好的委外政策是注重於核心作業、降低成本、增加彈性。 例子：購買者-Cunningham Car Co. 供應商-StarTek Cunningham汽車不同於其他公司主要的一個策略是： Cunningham 製程全部是分包出去的，它沒有自己生產也沒有配件廠，而是一個虛擬的製造商。 其他公司是傳統的作法將委外採購車子的零件回來自己組裝到可以運轉。 StarTek主要的營業項目為零件供應，營業水準主要是依據客戶的銷售水準及服務，StarTek為了要降低顧客銷售水準的影響力，必須要擴展他們得營業項目，如投資一個銷售零售網和其他相關企業來增加該公司的價值。 第五章 汽車零售業的革命性變革 在汽車產業中，零件供應商，組裝廠，經銷商，保險公司，和金融公司必須