运用教育行政理论打考绩.docVIP

PAGE PAGE 1 運用教育行政理論打考績 （刊登竹縣文教2002：26，50-51） 壹、前言 新年度來到，對於學校校長而言，除了要檢討過去策畫將來之外，年終考績也是需要深思熟慮的問題，過去只要不逾越事病假日數或有遲到、早退、曠職等基本條件，校園內人人均獲甲等，也就沒有什麼爭議，而現在明文規定考績甲等人數不能超過75%(上級權力的運作，可能有適法性疑慮，或者侵犯校長權限之嫌)，如果學校員工都符合甲等的基本條件，在人人都想甲等的情況下，就會產生學校目標與成員需求的衝突，不管工友之間、職員之間、教師之間也會產生互相比較明爭暗鬥的現象，為了維持校務正常運作與凝聚成員士氣，打考績確實是校長傷透腦筋的問題。 貳、可運用的教育行政理論 考績是影響個人權益與校務運作的焦點，校長打考績需要深思塾慮，運用教育行政理論是合理的思考，教育行政理論包含理性、自然、開放系統理論等，例如韋伯的科層理論、梅佑等人的人際關係理論、費德勒的權變理論屬於主流理論；同時也有不少的輔助理論，例如非均衡系統的渾沌理論、哈伯馬斯的溝通行動理論、羅爾斯的正義理論、傅柯的權力理論等，主流理論與輔助理論對於學校行政運作均有積極的幫助，校長打考績運用主流理論與輔助理論是可行的途徑。 參、運用教育行政理論打考績 校長打考績是一種理性論辯的過程，從科層理論來看，校長有權（法職權、強制權與賞罰權）依照考核規定（依法行政）與員工表現（按件計酬），直接給予員工考績；雖然權力無所不在，但是有權力就有對抗（傅柯的權力理論），有可能員工會質疑「為什麼要有75%的限制」「考核的標準不公平」等，另外從人際關係理論來看，非甲等員工的心理感受是如何！會用什麼眼光看校長！再者校長必須依規達成上級75%限制的組織目標，同時維持考核乙等者的工作士氣，兼顧考核的正義與成員的心態，權變理論成為不可忽視的焦點。 如何以權變應萬變，化危機為轉機，化轉機為生機，需要校長理論與實踐的智慧，打考績是一個考驗的機會，就上述分析深思熟慮兼顧各面向的機制是必要的，這個機制應包含考核的標準與程序、考核委員會的運作、事前事後的溝通與安撫措施（理性模式），就考核的標準與程序而言，事先由行政單位徵詢眾議，擬訂辦法提校務會議討論通過，顯現正當性與合法性。再者考核委員會代表除了當然代表外（依規校長不參與考核委員會），依職工、教師適當比例，於校務會議公平公正公開選出，展現羅爾斯自由、機會均等的正義原則。最後就溝通與安撫措施而言，考核定案之前與之後均須有效的溝通，掌握哈伯馬斯真實、正當、真誠、可理解性的溝通四宣稱（自然模式），如此整合各理論與各成員參與管理的考核機制（開放模式），打考績也許就不是那麼傷腦筋了。 非均衡系統的渾沌理論強調「藻萍之末，可以起風。」，台灣俚語「醜醜馬也有一步踢」，我們必須了解與掌握非考核甲等者的心態，以及對學校整體積極正面的影響，不能以校長個人的喜好，濫用法定權威與強制賞罰，不管員工的死活。羅爾斯強調差異的補償正義，不平等的分配要使最不利者產生最大的利益，因此設身處地佔在非考核甲等者的立場來看，如果其均符合甲等要件（自由、機會均等原則），而限於75%限制者，並且其次年表現不輸於今年，那麼其次年的表現就不能再乙等，產生年年乙等的現象（差異原則），當然如果其因今年乙等，就不服指揮、疏忽職責、工作不利等，那麼又另當別論了，如此他可能有一種心態「我今年乙等表示我明年是甲等」，員工心理較平衡，當然考核公佈後，也要校長與相關人員有效的安撫與溝通，才能保持員工工作的士氣，不會造成學校的傷害，也可避免淪為「輪流乙等」之譏，而權變的兼顧成員與組織的目標。 事前事後的溝通與安撫措施非常重要，通常校長要依有效溝通四大宣稱，傳達所有同仁與考核委員以下幾點理念: 一、大家都很努力，雖然校長希望人人甲等，但是法令規定有75%限制，必須要有人乙等（正當、可理解性）。 二、考績依照校務會議通過的考核標準與程序辦理，並由大家選出具有代表性的委員來評分，充分討論後列出優先順序，依規校長未參與考核委員會，雖然有考核的最後核定權，但是考核委員會會議結果(紀錄)必須尊重（真實、正當、真誠、可理解性）。 三、如果受考核者均符合甲等要件，而限於75%限制者，並且其次年表現不輸於今年，那麼其次年的表現就不能再乙等，產生年年乙等的現象，當然如果其因今年乙等，就不服指揮、疏忽職責、工作不利等，那麼又另當別論了（真實、真誠、可理解性）。 四、考核未定案前，考核委員應對考核委員會討論內容，依執行業務機密規範保密，不得發表個人意見（真實、正當性）。 五、考核公佈後對於考核結果，校長、考核委員與相關人員也必須對非考核甲等者有效的安撫與溝通(真誠、可理解性）。 肆、結語 打考績需要深思塾慮