浅析跨国并购中的人力资源管理.docVIP

《 国际人力资源管理 》课程论文 题目： 浅析跨国并购中的人力资源管理 年级、专业： 07人力3班 学生姓名： 陈锦守 学 号： 072222110 完成时间： 2010-6 成 绩： 指导教师： 马改艳 福建.福州.福建农林大学金山学院 　 【摘　要】经济危机的爆发对我国企业“走出去”战略是一个巨大的机遇。全球企业跨国并购已成热点，跨国并购数量与金额一直处于较高水平。有关方面在关注数量的同时，也开始关注跨国并购的质量。跨国并购能否达到预期的效果，关键在于并购后的人力资源整合。 【关键词】跨国并购 战略性人力资源 整合 一、案例分析 （一）成功案例：联想并购IBM PC业务 1、案例背景 2004 年12 月8 日，联想集团宣布以总值17.5 亿美元并购蓝色巨人IBM全球PC 业务，成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC 厂商，上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。 2、人力资源整合措施 （1）稳定人才 为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的，如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等。将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，制定相应的培训政策，减少员工的对比失落感。 （2）加强沟通 定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度的减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。 （3）培养员工认同感 培养IBM 企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM 的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBMPC 业务部门进行文化整合，并通过对原IBM 员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。 （4）文化整合考虑要点 企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBM PC 业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。 （5）人力资源政策整合 根据联想与IBM 的人力资源政策的对比分析，联想作出以下调整：联想宣布IBM 的员工薪酬三年不变，既表明了联想在短期内，允许两种薪酬制度并存，从长期来看，薪酬差距存在是必然的，源于两国的经济差距，但具体构成方上一定会改变，改变要充分考虑员工的接受性和国别性；再培训机制上，联想需要迅速建立起能与IBM 原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其收购的PC 业务的顺利开展，二则为留住员工提供保障。各种各样的福利政策，改革也需慎行。适当程度的保留原IBM 公司的优厚的福利待遇也不失为新联想留住其渴望的关键人才的良策。 （二）失败案例：TCL并购汤姆逊 1、案例背景 2004 年1 月，与法