设备体系管理规划.ppt

3．部分关键设备，如总装加注系统、拧紧机等跨部门管理，涉及工艺、操作、维修、质保、产品等，问题比较多，且解决效率低，成为影响效率和质量的焦点，需要采取措施明确流程，建立高效的现场控制体系。　　下面是总装车间加注设备的实例，每个车间都应该识别类似设备并建立现场控制体系。 加注设备需要控制的内容举例（部分） 序号 需要控制项目 关联部门 1 加注量值校准 质保、维修 2 工艺参数管理 工艺 3 设备参数管理 设备 4 真空度校准 质保、维修 5 压力校准 质保、维修 6 正确操作 操作、工艺、维修 7 正确维修、保养 维修 8 液体质量（水分、气泡、杂质等） 质保、生产部、工艺 9 加注罐、管路、接头、ABS 产品、操作、质保 4．由于前述原因引发大故障和故障频次总体下降，但有反复的趋势，对生产造成严重威胁。因此要加强故障分析的能力，有效控制重复故障的发生。但技术人员队伍大部分过于年轻，易造成分析不深，处理不到位，使停台反复。　　对照下面正确的故障分析处理过程，我们缺少的是从第４步“类比、对策”后的过程，而是把提交《故障分析》报告作为结束。 发生故障 正确分 析原因 类比、对策 恢复性维修 1.完善性维修 2.设备改善 3.他机点检 流程维护（检修计划、点检内容、操作规程、保养基准） 《故障分析》 正确的故障分析处理过程 5．生产产量压力大，对设备必要的维修保养时间构成现实压力，工作组织，特别大的检修项目组织有难度。部分必须做的大型检修或耗时长的项目没有有效的时间去组织，必将对今后生产造成威胁。 如总装车间的AGV系统、四合一加注机大修或项修改造，一次性完成至少要有连续7天以上停产时间。每周一天休息的生产计划，也给AGV系统保养充电带来难度，需要解决线外充电的硬件条件等。 6．我们最早的一批设备采购自９８年，相当部分设备超过６年，状态劣化趋势也构成潜在隐患，维修计划和对策上需要给予特别的关注。目前我们公司的工艺设备基本役龄状况： 序号 役龄区段 台套 1 四大车间设备总数 1939台（冲压95台、焊装1220台、涂装344台、总装280台） 2 ６年以内主要生产设备数（含03年建厂） 1711 ３ 役龄10年主要生产设备套数 ３ ４ 6年 役龄10年主要生产设备套数 225（总装30台、焊装195台、其中：机械21台、动力204台） ５ 6年以内工艺设备套数 690项（冲压63项、焊装298项、涂装112项、总装217项） 7．需要调动车间各方面人员积极开展自主维护的积极性，实现车间对公司委托的日常维修工作的自觉封闭，并积极参与到生准规划过程中来。 目前存在的问题诸如：公司对车间自主维修的外部支持力度不足（人员、时间、技术、服务等）、责任权利不明确、业绩考核压力、对生产准备及交验过程介入热情不高等。 8．维修队伍整体技术素质有待提高，维修拔尖人才和维修骨干数量少，不能满足公司持续发展的需要。公司持续发展，设备数量和产能大幅度提升中，维修人员特别是技术人员却一直在流失，部分维修技术尖子出现健康透支，影响生产，需要公司从人才战略方面统一考虑。　　基本情况是：　　1、对维修人员的管理简单化和边缘化造成维修人员情绪低落。　　2、目前要求的预定任务和社会化维修没有真正展开的前提下，人员特别是技术人员不足，新来大学生不愿意从事工作繁重、加班多、心理压力大的维修工作。 3、专业技能性强，但却缺乏持续培训和不断提升技能的公司统筹规划。 4、维修骨干缺少，连续的过负荷造成健康透支。 5、工作性质要求维修技术人员必须利用节假日和休息时间加班，但加班报酬得不到认可和解决。影响这部分人的工作积极性。 XX集团部分单位维修人员比例对照图 　　　　随着公司的不断发展和产量大幅拉升，公司设备面临历史上从未有过的严峻考验。设备是高产的重要支撑要素，为适应高产的需要，我们必须从体系上寻找与时俱进的，适应公司持续发展的策略： （一）根据公司体制的变化，整合TPM组织机构　　1．公司层面要体现一把手工程的理念，由主管生产的老总亲自过问和督促展开。　　2．一工厂领导直接参与，会签相关任务书和文件并下达，承担推手作用。　　3．借助工业工程科的体系能力，协调相关工作并参与考核。　　4．以技术部设备设施科为业务规划主体，开展规划、指导、监督、评价等工作。　　5．以四大车间为主要推进单位，确立工作推进的车间及班组负责人。　　鉴于我们目前的情况，及一工厂成立后业务自主封闭的趋势，公司层面机构布置简化：　　１）公司层不再向下深入到生产班组，而由车间内部自行封闭落实。但建议维修管理车间内部扁平化，正确确定维修的地位和工作内容，防止维修队伍被边缘化和当作富余人员使用。　　２）收缩范围，集中精力，如不象以前包含二发、事业