连锁企业门店运营管理的目标和标准.pptVIP

第一章 连锁企业门店运营管理的目标和标准 进入中国市场的外国连锁企业与国内的本土化连锁企业最大的区别是：前者重视门店营运和商品管理而后者重视商品采购。转变观念，重视门店营运对于连锁企业做大做强，并在竞争日益激烈的环境中突围而出显得十分重要。 本 章 内 容 一、门店营运与管理的具体目标 二、门店营运与管理标准的制定 三、门店营运与管理标准的展开与实施 （一）实现销售的最大化 正常的标准化营运作业 更高的销售额 思考： 是否销售额越高，企业的利润也必然随之增高? （二）保证损耗的最小化 控制门店各个环节的损耗费用。 思考： 现在连锁企业几乎都与供应商实施商品退换货制度，那么是否门店商品的破包、变质等方面就不会成为门店的损耗之一? 1、总部制定连锁企业门店营运与管理标准 2、制定连锁企业门店管理标准的具体步骤 3、制定控制连锁企业门店的制度与标准 1、总部制定连锁企业门店营运与管理 标准 2、制定连锁企业门店管理标准的具体步骤 科学化管理标准的制定是一项长期的艰苦工作，标准的科学性要求标准既具备先进性又具备客观的实际性。借鉴、消化、创造是连锁企业制定管理标准的正确之路。 3、制定控制连锁企业门店的制度与标准 （1）商品布局与陈列的控制 （2）商品缺货率控制 商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制，一般控制比例为2％左右。 发生缺货断档一律不允许用其他商品来填补，以便分析原因和追查责任。 （3）单据控制 严格控制单据的验收程序、标准、责任人、保管、走单期限等。 控制违规性签单、走单等，保证货单一致，保证核算的准确性和供应商利益，同时也控制门店舞弊现象。 （4）盘点控制 盘点前准备是否充分。 盘点作业是否符合标准（交叉盘点、复查制度）。 总部对门店实行临时性不通知抽查制度。 （5）缺损率控制 缺损率包括：失窃率、损耗率。 一般控制在5‰。 （6）服务质量的控制  进行教育与培训。 实行明查与暗访相结合的控制方法。 （7）经营业绩控制 按完成目标销售额，采取月销售额含工资与奖金的方法来控制。 月销售额目标要根据不同门店的实际情况确定。 明确月销售额目标的含义： （1）销售额 （2）去掉门店费用的准利润 （3）去掉门店费用和总部摊销费用的净利润 1、编写营业手册 通过作业研究和比较，发掘最有效的作业方法，以此作为标准，并编写具体的营业手册。 连锁企业总部所制定的营业手册应全面包括每一岗位、每一作业人员，应尽可能发现每一细节并加以规定。 例：某连锁食品店的营运手册目录 门店收银台和服务台工作人员的每日作业流程表 2、建立完整的培训系统 培训有利于连锁企业门店各级员工的有效选拔、任用、教育、开发。 按纵向层次开发分为三层：职前培训、在职培训、一岗多能的培训。 3、实施标准化的同时不断探索改善运营标准 标准的统一性并不排除门店的能动性，标准化效果的取得，靠的就是在严格管理的监督下，长期地坚持与改善标准，只要能使盈利水平提高的好方法都可以成为标准，从而确立连锁企业整体的竞争优势。 标准化经营与本土化经营？ 本章小结 任何中国连锁企业要想快速复制自已的连锁王国，就必须制定相应的标准，只有标准化才有可能得到快速的复制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此，高度统一的标准化管理再加上先进的信息技术的应用，才能加快扩张速度，降低运营成本。 思考： 论述如何制定连锁门店营运与管理的标准，以实现门店经营目标。 * * 引 入 一、门店营运与管理的具体目标 二、门店营运与管理标准的制定 总部：决策中心 门店：作业现场 营运与管理标准：（1）分工 （2）程序、方法、标准 （3）考核 确定作业的对象分工 确立标准化作业的程序 记录作业情况 作业标准的制定 （1）何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担； （2）连锁企业门店作业管理的重点是店长、收银员、理货员、进收货、商品盘点作业管理、顾客投诉意见处理等 合理安排具体的作业顺序，尽量简化，以提高效率、降低成本 为营运和管理的标准健全化提供必要的数据准备 三、门店营运与管理标准的展开与实施 txqq_E51E06FD35AD753D94D6534F3591921E *