【实例】亚信（中国）-崗位分析与评估及工資架构-19页.pptVIP

all right reserved 岗位分析,评估和工资架构 岗位描述书 岗位名称 上级岗位 所属部门 编写日期 版本编号 岗位目的 部门架构 工作范围及内容 主要任务 技能要求 好的岗位描述书 分析岗位，不是工作清单 描述岗位，不是描述上岗的人 客观事实，不是主观判断 现在的工作，不是未来可能的改变 容易阅读，避免专业用语 逻辑清晰 适当举例 岗位评估的目的 了解岗位对企业的价值 规范比较岗位之间的关系 加强领导与下属之间的沟通 建立岗位等级架构 建立工资架构 岗位评估的要素 评估工作，不是评估上岗的人 评估今天的工作，不是过去或未来的工作 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位影响 紧记对工作没有了解是不可能有好的评估 岗位评估的元素 对企业的影响（ 影响、规模） 监督人数（人数，类别） 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） 任职资格（ 学历，经验） 解决问题难度（ 创造性，复杂性） 环境条件（ 风险，环境） 非量化岗位评估方法 例子 – 岗位比较 比较两个岗位对企业的重要性 比较重要的岗位得3分，同等重要得2分，比较次要得1分 总分最高的岗位为最高级 非量化岗位评估方法 量化的岗位评估方法 现在流行的岗位评估方法 元素–评分方法 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分 有一些由国际顾问公司开发的方法 CRG，HAY，WATSON WYATT等 有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据 不同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数据 建立岗位等级 建立工资架构 等级的工资中间数(Mid-Point) 等级的起薪点(Minimum)和顶薪点(Maximum) 等级起薪点与顶薪点的差距(Spread) (顶薪点 – 起薪点)/起薪点 x 100% 一般在50%到80%不等 等级与等级的工资中间数之间的差距(Mid-Point Progression) 一般在15%到30%不等 工资架构 工资架构与市场数据 all right reserved all right reserved 岗位分析 平等雇佣 人力资源 计划 招聘 筛选 人力资源 调研 人力资源 开发 绩效评估 薪酬福利 安全与健康 员工关系 岗位分析-人力资源管理的基本工具 岗位分析的各种方法 调查表 观察 访谈 雇员纪录 上述方法的组合 岗位分析 收集某项工作中涉及到各项信息 参加岗位分析的人员应当至少包括雇员 和雇员的直接主管 岗位描述的组成部分 岗位识别 (job identification) 岗位分析的日期 岗位总结 应履行的职责 练习 15分钟 以小组为单位, 确定一人, 用工作分析问卷, 做出她/他的工作描述 进行分享 2 ----- 1 1 会计员 5 3 ----- 2 程序员 5 3 2 ----- 人事主任 总分 会计员 程序员 人事主任 工作 找出不同岗位 评分的最大差距 (Point Differential) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 把评分接近的 岗位放在同一 等级，一般是技能评分在同一级的。同时也把评分的最大差距分成大约11-12等级左右。 顶薪点 起薪点 Spread Mid-Point Progression