企业招聘效果评估设计方案.doc

. . . . 参考 2011年第3期 中国人力资源开发 内容摘要： 本文在梳理国内外研究文献的基础上，结合组织的外部环境、发展战略、企业文 化、组织结构、岗位特点等因素，构建了一套企业招聘评估指标体系，旨在帮助企业制定适用于自身的具体评估指标，改善招聘效果，提高招聘效率。 关键词 招聘效果 评估 成本 收益 指标体系 招聘是企业根据发展战略和现有人力资源状况，提出人员需求，结合空缺岗位的工作职责、任职资格等相关内容，选择合适的招募途径，采取有效的甄选方式挑选符合要求的人员，录用并安置到空缺岗位上。由于大多企业认为招聘流程只包括制定招聘计划、进行招募和甄选、录用及安置过程等三个环节，缺乏招聘效果的评估工作，从而影响招聘效率。 自上世纪80年代以来，越来越多的学者开始关注招聘中的招聘效果评估，研究的问题包括：雇主如何通过特定的招聘方式来选择求职者以填补空缺职位（TaylorSchmidt，1983）；不同的招聘方式在招聘到高质量员工方面是否存在差异性（Williams，LabigStone，1993）；企业选定的某种招聘方式是否能够保证吸引到足够的合格求职者申请该职位并坚持不离职（IlesSalaman,1995）。因此，评估不同招募方式所吸引到的求职者质量就是一项非常有价值的工作（Carlsonetal.2002）。如果企业能科学评估每次招聘的有效性，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。 国外招聘评估的相关研究 国外学者关于评估招聘效果的相关文献似乎更侧重于比较两种或多种招聘方式之间的差异。例如在将招聘划分为正式招聘和非正式招聘后（Jean PowellKirnan，1989），学者们对这两种招聘方式的 有效性进行了研究。有的认为非正式招聘会招到更好的员工（Breaugh，1981），因为通过非正式招聘方式录用的员工能掌握更加准确、完整的工作信息，从而获得更好的工作绩效、更高的工作满意度（Quaglieri，1982）。当然，也有少数学者认为正式的招聘方式才会招到更好的员工（CaldwellSpivey， 1983；TaylorSchmit，1983）。无论招聘方式划分的标准如何，国外学者总能从各自的角度提出不同的评估招聘效果的指标，其中员工入职后的工作表现是一个得到广泛认可和推崇的评估指标。Wanous（1992）根据对员工入职表现的测量，提出非正式招聘方式录用员工的流失率要略低于正式招聘方式录用的员工；而“入职后的表现”的子指标则包括了员工绩效、流动率、工作绩效、出勤率、工作满意度、工作参与度、上级监督满意度等（Breaugh，1992；Wanous，1992；Wanous Colella，1989)。此外，学者们也提出了一些其他指标。比如，JeanPowellKirnan等(1989)从候选者质 量、候选者被雇佣后的表现来衡量不同招聘方式之间的差异；美国人力资源管理协会（SHRM）1997年调查显示，企业对招聘工作的关切点按重要程度排序为：录用质量、顾客满意、时间投入和招聘成本。国外学者似乎更乐于通过列举招聘成本的构成部分及计算方法来直接计算，但该方法的难点在于如何计算间接成本，即现有员工牺牲了多少工作时间。为此，美国人力资源管理协会（1997）介绍了一种“标准驱动招聘模式”，只需确定参与的人数、各个参与人的小时工资率等即可计算，相对简便易于操作与招聘成本相对应，国外学者对招聘收益的研究较为完善，主要是采用效用分析方法。在以往的招聘效用评估中，使用较多的是Boudreau(1991）给出的模型，该评估招聘收益的公式为:△U=（Ns） (SDy)(rxy)(Zx)－(C)(Napp)，其中：△U是以货币的方式来 评价效用的差异；Ns是被甄选的个人的数量；SDy是以货币的形式来评价绩效的标准差；rxy是甄选方式在预测求职者未来绩效方面的效度；Zx是被甄选者的平均标准预测分数；C是花费在每个人身上的甄选成本；Napp是候选者的数量。该模型是一个多特征评估模型，概括了人力资源活动效用分析的基本框架，可以较好地评估和预测人员选拔过程产生的效用增量△U。目前，很多研究已将它推广到一般的人力资源活动效能评价，例如选聘、录用、选拔、培训和绩效评估等方面。但该模型也存在缺陷，比如只适用于新职工任期为一年的情形，没有考虑选择不同的选聘渠道对选聘效用的影响，而且不利于计算两种招聘方式收益的差异等。因此，Carlson（2002）从三个方面对该公式进行了改进。改进后的公式为：△U=rxy×SDy×△Zx×T×N－△C，其中△U是估计效用差异；rxy是候选者质量对于预测工作绩效的有效性；SDy是工作绩效的标准差；