关于某酒液财务分析报告.ppt

纵向分析 纵向分析又称结构百分比分析，是指同一期间财务报表中不同项目间的比较与分析。 资产负债表中的资产总额或权益总额常被定为100%； 利润表中销售收入常被定为100%； 现金流量表中的现金流入量总额常被定为100%. 五粮液财务分析 资产类项目各年百分比 1。企业固定资产逐年减少，流动资产逐年增加，且流动资产中以应收账款和存货占主要比重。 2。固定资产才是企业创造价值的源泉，应加大对基础设施的投放，而控制流动资金的使用。 负债项目各年百分比 1。企业基本上不利用长期负债筹资，短期负债中也没有短期借款。 2。企业应注重负债筹资渠道，更好的利用财务杠杆效应。 负债与权益占资产各年百分比 1。企业越来越依赖权益筹资渠道，不会有效的利用负债渠资的利处。 2。企业的生产规模在逐年扩大，而全部的资本都来自于内部筹资及股权筹资，可见，资本市场的筹资作用在我国发挥的可谓淋漓尽致。 主营业务成本占主营业务收入各年百分比 企业成本利润率逐年下降，成本控制工作落到了实处． 重围之一：有窄专没宽专 为什么LG的微波炉在感觉上永远没有格兰仕的专业？就是因为LG这个品牌所包含的产品线太宽泛。 多元化决不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得窄一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。 TCL总裁李东生公开谈到TCL过去10年的两大失误之一是在没有充分准备的情况下，进入了过多的产业领域。 五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么，没有次序的成了“长”专，甚至不“专”了。 重围之二：有产品没产业 产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的定位与总结。 在以往的产品运作中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益，进入产业运作的新天地。 重围之三：有战略没战术 战略决定方向，决定企业的生死，而战术则决定结果，决定企业的生存状态。 实际中，“战术致死”的数量一定远远多于“战略致死”，如三株、飞龙、秦池、爱多等企业都是典型的“先烈” 五粮液在多元化的进程中也同样面临着战略先行，战术滞后的问题． 重围之四：有目标没位置 通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得住。 可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军手机、房地产，海尔进军PC、保险业． 五粮液的多元化经营同样没有逃离这一怪圈． 重围之五：有口号没管理 　　　五粮液总裁王国春实现多元化战略，将要介入新产业必须遵循的四大标准： 没有掌握前沿核心技术的不介入； 没有足够的资金、靠贷款替银行打工的不介入； 没有自主知识产业的行业不介入； 5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。 资金和技术固然是多元化成功之不可缺少的条件。但是五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，更不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题出在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。 由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与其他行业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液集团整合资源的能力，而从目前看，似乎这方面似乎很不理想． 五粮液战略的综合分析 　　由此可见，五粮液的悠久历史，独特工艺，市场地位等使其成为了一个响亮的民族品牌，一个值得投资人信赖的上市企业，这些都毋庸置疑。 　　然而，从公司战略层面上分析，企业至少还有以下两个隐患急待“解酒”： 　　OEM （“贴牌”）模式带来的威胁 　　多元化的经营之痛 四 会计分析 Text 1 Text 2 Text 3 Text 4 　　　会计分析是指根据公认的会计准则对财务报表的可靠性和相关性进行分析，以便提高会计信息的真实性，准确评价公司的经营业绩和财务状况，提高财务分析的质量和有效性。 对于五粮液来说，关联方交易需要在会计分析中先行指出 存在控制关系关联方：  分析一：与关联方发生的采购货物及接受劳务 五粮液的定价政策： 有市场价的参照现行市场价格定价，无市场价的根据双方协商定价。 关联方交易金额占主营业务成本比重 值得关注的关联交易1： 　　　本公司于2004 年1 月15 日与四川省宜宾普什集团有限公司签订了《塑料瓶盖、酒瓶、商标供应协议》，普什集团向本公司提供塑料瓶盖、酒瓶、商标。本协议有效期一年，经双方同意，如果在本协议约定的有