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14 危机与变局:透视全球汽车业的重组与调整 第二章全球汽车产业战略布局与重组策略·美国篇 一、通用:摔跤的大象如何转身 {一)简要背景 通用的危机在此次金融危机之前就显露了端倪。事实上，自 2005 年第 1 季度开始，美国通用汽车公司就结束了 12 年的连续盈利而陷入亏损，虽然在 2006 年稍有起色，但此后一直未能扭亏为盈。作为当时世界第一大的汽车集 团，通用 2007 年亏损 387 亿美元。 2008 年，通用在全球销售汽车 835 万辆， 比上一年减少约 100 万辆;年亏损 310 亿美元，过去 4 年的累计亏损额达到 820 亿美元。 20 世纪 80 年代以来，通用一直存在劳动力戚本过高、研发投入 不足、体制僵化等问题，金融危机的冲击更是使公司的运营雪上加霜。在美国 本土市场上一直遭受海外同行的激烈竞争，通用的市场占有率接连下滑。从 1980-2008 年的 29 年间，通用汽车在美国的市场份额由 45% 下滑至 22% , 尤其在油价飞涨的背景下，耗油量过大的品牌特点更是使其受到市场的摒弃。 在 2008 年金融危机中，在多次向政府求援未果的情况下，通用终于走入了破 产程序。 根据通用自己的判断，新通用能否走出亏损并逐步恢复市场信心，短期内关 键在于按预定计划削减成本、精简结构，达到或超过预期盈亏平衡点的速度;中 期的目标是在高效能源技术、运营成本与效率等诸多方面超越竞争者。此外，美 国经济的恢复速度也决定了新公司将在多大压力下重新起步。 {二)战略布局调整取向 1.区域市场战略布局 第一，重生美国市场。通用的破产关键在于其在美国市场上的失败。同样 通用未来发展的基础首先是要保证美国本土市场，美国市场的销量直接决定通 用是否能够盈利或者多久才会开始盈利。通用重组的目标就是让公司能够恢复 第二章 全球汽车产业战略布局与重组策略·美国篇 15 盈利，如果美国市场的汽车销量能恢复到将近 1000 万辆的年销量，那么通用就 可以恢复盈利。 2009 年全美汽车销量为 1043 万辆，大势的好转缓解了通用汽 车的销量困境。通用汽车在美国市场实现销量 207 万辆，并从 2009 年 10 月份 开始，首现危机后的同比正增长。但通用汽车在美国市场的份额从危机前 2007 年的 23.7%下降至 2009 年的 19.8% 。通用预计，重组后的未来 2-3 年，通用 汽车在北美市场的综合市场份额将在 18.5%左右。 同时，通用在美国市场更加关注与竞争者的成本差距，降低工人的劳动力成 本，更有效地利用美国汽车制造商的能力，增加其在美国市场的市场占有率。降 低其结构成本，将北美地区的薪资从 2009 年的 3.51 万降至 2. 7 万，并继续通过 减少退休人员和非工会退休人员福利等措施改善其资产负债表。①为降低盈利 起点，使北美地区的盈亏平衡产量控制到(以经过调整后的息税前利润为基础) 10 万辆左右。新通用将老通用在美国市场销售的百余款车型，大幅削减到 34 款，放下老通用的包袱，轻装上阵。 第二，保留欧宝晶牌，坚守欧洲市场。欧宝是通用汽车在欧洲的全资子公 司，在德国吕塞尔斯海姆、波鸿、凯泽斯劳滕和埃森纳赫拥有 4 座工厂。在过去 100 多年中，欧宝汽车产量已超过 5000 万辆，年销量达到 200 万辆，几乎相当于 整个菲亚特的产量，甚至略微超过克莱斯勒。通用董事会决定停止售出旗下欧 宝的计划，就是希望利用欧宝的小型车平台，设计并开发适合欧洲市场及北美市 场的小型车，以重振通用在欧洲的业务。 2009 年第 3 季度开始，市场状况似乎 已经转向有利于通用的方向，如果通用放弃欧宝，待日后市场恢复时再以其他产 品重新打入欧洲，其难度、资金投入都会超乎想象的大，并会直接导致在与老对 于丰田、大众的竞争中处于不利位置。 第三，继续开拓新兴市场。金融危机出现后，北美和欧洲市场深度萎缩，而 新兴市场却保持稳中有升的趋势。通用汽车 2009 年上半年几乎 2/3 的销售是 在北美以外实现的。因此，重组后的通用汽车将战略目标放在巴西、中国、俄罗 斯和印度的市场上。② ① 2009 年 5 月 29 日通用汽车股价下跌至 1 美元以下，低于正常情况下纽约证券交易所规定的最 低价格。当天，美国汽车工人联合会召开发布会表示，忍痛向通用做出让步，同