丰田生产方式课件讲解材料.pptVIP

豐田生產方式;大綱：;前言;前言;前言;前言;豐田生產方式(TPS)的思維;(一)豐田汽車的由來;(二)豐田式生產文化 ～豐田式生產的由來;豐田生產方式據稱不是「自動化」，而是加有人字旁的「自類智慧」。豐田佐吉發明的豐田式自動紡織機，設置了一根紗線斷掉機械立刻就會停止的裝置；由此可以看到自動化的起源。 根據此種想法，豐田汽車裝配生產線設置了停機開關， 　　只要一有異常，作業員本身就可停止生產線的作業， 　　讓通知周圍發生異常事態的標示板亮燈。豐田最早將 　　此??方式叫做看板方式。 1950年韓戰爆發，日本在「特需景氣」的支撐下，經濟 　　邁入成長期，豐田生產方式十足派上了快速增產的 　　場。看板方式在1969年以後正式取名「豐田生式」。;(二)豐田式生產文化 ~豐田的生產線 ;豐田式生產線上，不論是在機台或是產品品質的問題都會造成整條生產線的問題。因此，豐田的生產線就以很嚴格的方式進行，只要是有品質上的任何問題，不論什麼狀況都要按下作業台邊的紅燈以停止整條生產線讓所有生產線的人一起關心根本問題，且以不斷地思考「為什麼」來徹底瞭解問題真正的癥結所在，使問題點不再發生。 豐田生產線之所以受世人推崇原因：在沒有電腦的50年代，提出成功的零缺點的管理，且讓客戶沒有品質的顧慮。;(三)豐田式管理文化;豐田式生產管理反映出： TOYOTA 的態度： 不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且 不間斷的找尋改善的方法。 組織的承諾： 成為最好的，每個人可以在工作崗位上，去強化工作 效率，並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。;(四)豐田式經營的精髓;詹姆斯．沃馬克(James P. Wom-ack)及丹尼爾．瓊斯(Daniel T. Jones)表示～ 　「善用精實系統思考，就可以用更少的努力、更少的設 　　備、更少的時間空間，使產出愈來愈接近顧客所要的。」 價值溪流圖解分析法(Value stream mapping,VSM)： 1.確立正確的價值 2.識別價值溪流 3.消費暢流 4.拉式管理 5.盡善盡美 ;確立正確的價值： 以顧客為核心，從產品設計、生產、行銷、服務等價值活動，不斷與客戶的對話過程，來滿足顧客需求的價值。 識別價值溪流： 按照顧客的觀點，繪製出顧客進行消費的旅程圖，進而與服務價值溪流同步比對與合併，然後分別從消費者的觀點，以及服務者的觀點來追蹤整個流程，藉以找到有價值的活動，去除沒有增值效益的浪費。 消費暢流： 除掉明顯的浪費後，設法增進消費旅程的流暢性，主要目的是要讓顧客覺得接受服務時，各種活動都是連續的價值流，其間沒有令人不愉快的遲滯或瓶頸存在。 ;拉式管理： 依顧客期望的方式、期間及地點來提供服務，而非由服務提供者依據自己的方便來進行服務。企業的服務應與顧客的需求直接應對，消除過早及過量的服務投入。 盡善盡美： 豐田管理的精神是去蕪存菁、止於至善，運用價值流分析法，找出消費旅程中隱而難見的浪費，並且尋求更加聰明的工作方法，臻至盡善盡美的境界。;實際豐田式精實生產方式- ~拉式生產系統（Pull Production System） ;精實生產(Lean Production)VS.大量生產 (Mass Production) ;將必要的東西 在必要的時間 生產必要的量; Just on Time (同期化);目的：排除製造過多浪費，並提升生產效率(縮短L/T) ;把各不同機械按加工順序排列，整然有序的流程 ?機械設備最少化、最小化 一負責多台機械的多能工 ?少人化 機械加工完成時會自動停止 ?自動化 生產一個一個的「產品」，適時交給客戶; 目的：在生產現場「造成流動」，係指建立「流動中作業」;多人數流動 少人數流動 有效率流動;定義 ?以人的動作為中心，以沒有浪費之工作順序，完成 高效率的工作方法 目的 ?作業方法的規則明確化(質、量、成本及安全) 尋找浪費、不合理並加以改善 三要素 ?周期時間、作業循環的作業順序、標準存量 ;豐田強調必須由生產現場的人員親手寫出加入現場 思想的「標準作業」。 標準作業最重要的是考慮實施效率化生產的各種條件 讓物及機械與人的活動作更有效的組合(作業組合) 標準作業隨著「改善」而作不斷修正成新的「標準作業」;(二)自働化;自働化的作法 生產現場主管運用智慧,將機械裝上判定好壞,數量,位置的裝置/生產線停止開關的裝置;防止不良發生 凸顯問題,立即加以改善 管理者與作業者共同採取對策;防止生產過剩 各工程均衡生產,達成Just In Time的目標;人和機械的作業分離,可以一人多