绩效管理之绩效辅导与改进.pptVIP

日出东方 希望中国 绩效管理之绩效改善 总部人力资源部 日 期：2013年10月 内 容 绩效反馈 绩效辅导 Demo 练习 绩效考核的下一步 绩效改进 在管理中运用 案例：绩效考核完成后该做些什么？ 每到年度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为“走过场”的绩效考核了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了。忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考核结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束。 绩效辅导与改进 绩效辅导与改进的指导思想： 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 内 容 绩效反馈 绩效辅导 Demo 练习 绩效改进的程序包括： *绩效诊断 *绩效改进计划的制定 *绩效改进计划的实施和评价 绩效改进的方法包括： *绩效反馈 *绩效辅导 绩效改进程序 绩效改进—绩效诊断 绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。 诊断绩效问题的思路 四因素法 员工 环境 主管 三因素法 绩效改进—计划的制定 1. 选择绩效改进的要点：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。 绩效 不易改变 容易改变 亟需改进 将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行 最先做 不亟需改进 暂时不列入改进计划 第二选择（有助于其他困难的绩效改进） 2.考虑解决问题的途径 员工 向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管 参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 环境 管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。 绩效改进—计划的制定 3.制订绩效改进计划 一般绩效改进计划的主要内容包括： 明确需要改进和发展的原因 员工基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面 明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。 绩效改进 计划 绩效改进—计划的制定 绩效改进应是持续的 当实际值与目标值有一定差距时，不要马上把目标值作为考核目标，而是要分解成若干时间节点，慢慢提升，这一时间段需要遵循企业的大战略，也要聆听员工的心声来确立；避免盲目地下达指令。 维度 关键绩效指标（KPI） 评价标准（目标值） 2007年结果值 月份 2008年每月成绩跟踪栏 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 突破类 年度营业目标额增长率 年度营业目标额增长率达5%（目标额为70222万元） 年度营业目标额增长率达3% 当月 计划 9% 5% 7% 7% 7% 7% 9% 7% 8% 10% 10% ### 实际绩效 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 累计 计划 9% 15% 22% 29% 37% 45% 53% 61% 70% 80% 90% ### 实际绩效 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 提升类 实现动态、实时的会计核算体系 11月底以前启用项目管理系统软件并通过压力测试，正常运行 　 　 计划 　 　 　 　 　 　 会计核算科目的修改和完善稿 会计核算系统软件的定模定型 系统软件的初始化完毕 系统软件的启动试用 　 　 实际绩效 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 案例1： 王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还