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论质量与客户满意度的辩证关系 　　最近在一些项目的审计中，与项目经理交流，经常听到这么一类解释：我们的项目开发基本方针是客户满意度优先，只要把客户关系处好了验收就能够通过，验收通过了目标就达成了，结果就是好的。需求变更管理是没有意义的，有一点Bug是没关系的，少个把阶段的测试是没有关系的，客户提出的要求只要及时对应，客户关系好了，客户就满意了。在项目管理的过程中，注重客户满意度是无可厚非的，但如果单纯以客户满意度为项目管理目标，势必会导致项目的最终失败。 项目管理知识体系（PMBOK）中对项目的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。判断项目是否成功的关键要素是范围（Scope）、成本（Cost）、时间（Time）、质量（Quality），即SCTQ。在通常的信息技术服务软件外包项目中，范围是指项目创造的是什么具体的产品、服务或成果；时间是指项目的开始、结束和里程碑等关键时间节点；质量是指项目管理过程质量和独特的产品、服务或成果的品质要求，这些要求可以是具体量化的指标，也可以是客户提出的可判断的定性要求；而成本既指提供信息技术服务的项目组的成本支出，同时也包含客户需要支出的其他费用、资源等。这四个要素是相互制约的，其中任何一个要素发生变化，其他要素一定会受到相应的影响。这四个要素的要求主要来自于客户，且绝大多数情况下可以理解为客户的需求目标。 客户是指接受产品的组织或个人。例如，消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。客户可以是项目组内部的或外部的。按接受产品的顺序情况分有过去的客户、目标客户和潜在客户三类。 相关方是指与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体，这个利益关系可以是正向关系（受益）也可以是反向关系（受损）。 客户是相关方，但客户不是相关方的全部。以客户为关注焦点，是质量管理的基本原则，也是项目管理的核心。识别客户和其他相关方（员工、供方、所有者如股东、社会如社会团体和社区居民等）的需求和期望，了解客户的要求，以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现，是企业质量管理和经营的关键。把握好如何提供满足需求和期望的高质量的产品和服务是获得客户满意的基础，是项目管理中需要密切关注的一对相互制约的要素。要以客户为关注焦点，但也要考虑相关方的利益。这两者不能割裂开来考虑。以客户为关注焦点，这就要求从客户的角度要求项目组提供的产品和服务必须或超过某一标准（客户要求）。 客户要求是一种特定的要求，是明示的、或者是不言而喻的惯例及一般做法所考虑的客户需求或期望组成。需求是指对有能力接受并愿意接受某个具体产品或某项服务的欲望（欲望是指对具体满足物的愿望），当具有接受能力（如购买能力）时，欲望转化为需求。 期望是指接受（获得）某个具体产品所有的希望（预期达到）。客户期望的形成不仅同先前的经验有关，而且与曾经发生的类似情况下的经验有关。影响期望的因素有：标记（如公司的名称、产品的品牌等）；信息（如产品目录、成功案例、对比结果）；资料（如技术和服务的资料）；推荐（如权威机构的认证和证明以及广告、承诺等）；知识（如培训、辅导宣传等）。以上这些因素会帮助增加或减少客户的“感觉”，从而影响他们预期的希望，即期望。客户需求和期望反映了客户要求，即决定了认知质量。 客户满意度是指客户对其要求已被满足的程度的感受。客户满意与否取决于客户的价值观和期望与所接受产品或服务的状况的比较。客户的价值观决定了其要求或期望（认知质量），而项目组提供的产品和服务形成可感知的效果（感知质量）。客户抱怨是一种满意程度低的最常见表达方式，但没有抱怨并不一定表示客户很满意。即使规定的客户要求符合客户的愿望并得到满足也不一定确保客户很满意。 由于客户满意是客户通过一个产品（或一项服务）的可感知的效果（感知质量）与他的期望（认知质量）想比较所形成的感觉状态，因此，满意水平是可感知效果与期望值之间的差异函数。客户可以经理三种不同感觉状态中的一种。如果效果低于期望，期望得不到满足，则客户不满意；如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，客户就满意；如果可感知效果超过期望，客户就会高度满意，直至产生忠诚。若客户抱怨就须看项目组是如何对待的。一旦受理抱怨客户感知结果判断好，那么仍然可以是客户满意或忠诚。否则客户将不再购买，会提出投诉直至诉讼。 图：客户满意示意图 在项目管理过程中建立与客户之间的信任关系，对于所有项目经理都是最重要的目标。信任是项目经理武器库中最有价值的武器。信任是通过透明性和按承诺交付建立的。向别人展示软件开发系统是怎样运转的，有哪些组成要素，各个阶段的处理需要多长时间，如果某一部分出现问题会产生什么后果，才能得到别人的信任。信任关系是通过不断交付所约定的特性而培养起来的，并通过过程透明性和成熟的理解维持。 以客