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软实力铸造全球整合企业 -项目管理 　　上世纪90年代以来，企业竞争出现了新的变化，从产品层面的竞争上升到商业模式层面的博弈。现在产品竞争已处于同质化阶段，竞争异常激烈，进入微利时代。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，硬实力竞争的时代已经过去，软实力博弈的时代已经来临。 　　竞争靠硬实力，博弈凭的是智慧。这个智慧就是企业如何从同质的市场走出一条异质之路，就是通过创新商业模式为客户创造新的价值，从而带来更多的新商业机会。按照邓正红企业软实力理论，企业软实力=价值理念 商业模式。商业模式创新彰显企业软实力，独特的商业模式是投资者首选因素。 　　邓正红企业软实力理论强调，商业模式创新在于创造新的资源整合模式。如何整合资源?整合创新模式?本土企业软实力权威专家邓正红先生在其新著《软实力 ——中国企业的破局之道》(武汉大学出版社出版)中，用独创的邓正红企业未来生存管理思想和邓正红企业软实力理论，揭示了当今市场博弈所出现的五大拐点即从同质到异质、从产品到模式、从规模到规则、从竞争到共赢、从利润到价值，这五个拐点也就是主动整合资源与被动整合资源的本质区别所在。 　　世界正在变得越来越平坦，无论是国家与国家之间，还是企业与企业之间，人与人之间，越来越你中有我，我中有你，全球化使国家、企业、个人单独作战获得成功的可能性大大降低，只有结盟(而非对抗、侵犯)才能在更高的起点上获得更长久的经营优势。邓正红指出，软实力虽然没有硬实力那样具明显和直接的力量，但有更加持久的渗透力。随着知识经济时代的迅猛发展，整个世界正处在新的历史性的巨大变革之中，其中最具有决定意义的就是经济全球化的大趋势。 　　在这种大背景下，企业的发展模式也正在发生巨变，在2006年6月份，一向低调的IBM全球CEO彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文，高呼“跨国企业”已经过时，现在是“全球整合企业”时代。“全球整合企业”，指企业应在全球范围内整合生产和价值交付。其实，这种整合早就发生在任何一家跨国公司的运营中，只不过，IBM首次将“全球整合企业”概念正式提出而已。 　　这意味着，在全球整合企业时代，技术、人才、资本、设备等关键硬实力要素都在全球流动，企业要么成为被整合者，要么成为整合者，然而，无论是整合还是被整合，最后都会赢在整合后的效率上，而实现效率依赖的却是企业的软实力。 　　邓正红企业软实力理论指出，尽管价值创新是企业软实力的最高形态，但竞争激烈的现实环境更需要效率，活得下是目前企业阶段性的战略目标，由环境应变主导的资源整合就是快速满足顾客的需求。现在是一个处处充满“变”的时代，“变”每时每刻都在发生着。企业该如何去应对呢?一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要将企业打造成“应变型组织”。这是邓正红企业软实力“核心不变时刻在变”原理决定的。 　　按照邓正红企业软实力理论，资源整合是企业软实力的唯一使命定位。发达国家的跨国公司是经济全球化最大的赢家，是因为它们善于运用软实力整合全球资源。在全球分工模式变化的情况下，大公司纷纷收缩业务范围，卖掉“非核心业务”，将实力集中于发展主业，构造了一个又一个“巨无霸”式的跨国公司，使产业集中度史无前例地上升。 　　这些本来就很强大的公司，通过委托加工、并购和投资把产业链布局于全球，进一步放大了自己的优势，成为所在产业全球产业链、价值链、供应链为数不多的组织者。剑桥大学彼得?诺兰教授称之为“系统集成者”。如戴克、波音、GE等制造商，耐克、麦当劳等品牌控制商，IBM等系统解决方案提供商等。这些企业之所以能占据各个产业的皇冠地位，是它对所在产业有强大的“系统集成能力”，而这种集成能力不仅来自资本实力、规模优势，而且无不出自于强大的由技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。 　　与优秀跨国公司相比，我国企业不仅硬实力有很大的差距，而且更加难以逾越的是软实力的差距。本土企业软实力权威专家邓正红先生分析，在全球产业分工体系中，如果说，经营设施和生产能力、包括资本这些硬实力是较容易被复制和替代的的话，那么软实力则表现出某些文化的特征，更多地体现为一种社会认同、亲和力。这些则很难复制，必须靠良好的文化积累和持续的创新，最终唤起社会的认同。这正是后发企业超越前者的最难之处。 　　后发企业可以大量资本和资源投入，较快形成某种物化了的能力;而优势企业却可以通过强大的软实力将这些物化了的产业能力“集成”于自己的系统，放大自己的优势。例如利用受控企业的厂房、设备、人员以及供应链、营销网络、服务体系等实现自己的目标。实际上已经出现了一些有强大软实力支撑，却逐渐放弃了一般性生产阵地的大型公司。 　　软实力在公司内部的表现，是由良好企业文化所构成的凝聚力、创新机制和效率;软实