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* * 情景领导的要点 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S。 使用情境领导模式的步骤 确定需要执行的工作、职责或活动； 评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）； 针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 确定状态，是实施情境领导的第一步骤 状态包含能力和意愿。 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终的判断结果是“有”或“无”能力。 意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是“有”或“无”愿意或信心。 员工的状态分为四类，R1：既没意愿也没能力；R2：有意愿，但没能力；R3：有能力，但没有意愿；R4：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。R1处于低状态水平，R4处于高状态水平，其余R2、R3则处中间状态水平。很难说哪种状态是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 领导者行为是实施情境领导的第二步骤 按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个象限。 任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 应用情境领导模式进行员工开发 当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者 当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 * * 招聘员工和开发 在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。 关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他的新员工的。 对于新员工，他们的准备度是R2 一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。 作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。 开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题； 如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高； 如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导