新世纪人力资源管理的策略和的模式剖析ppt56页.ppt

1、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移（2） 人力资源管理部门的变脸: 警察（看门人）转向专业职能管理者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者 人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加 人力资源专业职能部门的人力资源管理 管理者的人力资源管理 员工的自我开发与管理 2、人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心技能。 人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志； 企业人力资源的政策与决策越来越需要外脑； 人力资源管理的核心任务是构建智力资本的优势。 五、人力资源管理的信息化与国际化 组织的全球化，要求人力资源管理策略的全球化； 员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理 人才流动国际化、无国界；人才自由贸易； 人才市场竞争的国际化，国际化的人才交流市场与人才交流将出现； 人力资源管理的信息化与全球化 跨文化的人力资源管理成为重要内容； 人才网成为重要的人才市场形式； 以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势； 建立全球人才数据库； 人力资源管理的网络化使人力资源部门增加了技术含量。 人力资源管理的信息化与全球化 六、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带 的长期合作的利益共同体关系模式 1、竞争合作，自由选择机制为基础的劳动契约关系 企业与员工的动态合作关系； 市场交换为基础，通过劳动契约，确定双方利益关系的基本规则； 竞争、淘汰机制，凭能力和业绩，而不是凭政治技巧； 末位淘汰是否合法? 未来企业是由少数固定员工组成，多数是合作者； 中国成功企业的人力资源管理机制介绍。 案例1： 海尔的斜坡球体理论与赛马机制 案例2：王纪年的四条死亡线 第一个死亡线——一个企业在正常经营时期的中、低档次，员工的淘汰率如果低于2％，这个企业早晚要死。中低档人员如果没有退出机制，这个企业永远是臃员的企业。什么是合格的企业？我定位在6％到8％的淘汰率，作为企业发展的必要条件。 案例2：王纪年的四条死亡线 第二条死亡线——分配在工资总额当中活的部分，如果低于20％，这个企业早晚要死。美国的企业，一般是活的占7，死的占3。日本、韩国，一般是五五开，这个跟民族的文化有关系。许继定位在6、4开，60％是活的，40％是死的，奖金就能够起到调动员工的创造力和积极性的作用。 案例2：王纪年的四条死亡线 第三条死亡线——企业高素质的管理与技术人才占全体员工的比低于20％的，无论你是什么样的企业，也活不长。当然，跟类型有关系。如果是劳动密集型的可以稍微低一点。高线应该是1，像微软这样，全是高素质的人才，并且能够把员工凝聚在一起，这个企业的发展可能就会很快。许继现有博士后、博士40多人，硕士有140、150人。同时，还有8名国家级专家。许继整体的技术人才占全体员工的比例，已经超过了60％。这个数字每年都在向上升。 案例2：王纪年的四条死亡线 第四条死亡线——就是在竞争行业，垄断行业先不说，纯股本的企业非死不可。不管你是民营的，还是国有的。这里有一个原则，就是核心员工要持重要的股份。如果是资金密集型企业，怎么分股本结构？这与企业的规模大小也有关系。普通员工是1的一半，中层骨干应该是四分之一，高级经理人才应该是八分之一。许继现在也在按这个比例往前走。 华为公司的人力资源理念与系统 案例3： 联想的人力资源机制 案例4： 2、人力资源管理的最高境界——没有管理的管理(文化管理) 共同愿景、核心价值观 责任感和自主管理 授权赋能 心理契约的形成 员工的承诺与企业对员工的认同 网络的共享信息和组织扁平化所带来的最短信息链，使员工实现自我经营与管理 七、现代企业人力资源管理的核心是价值链管理 ——全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值 企业价值评价体系设计 人力资源管理的核心——价值链管理 分配机制与形式 l 多种价值分配形式，机 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 （金手铐与金 饭碗） l 报酬的内在结构与差异 l l 核心是组织权力与经济 利益分享 会、职权、工资、奖金、 富有竞争力的报酬水平确定 创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 排序 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资