01佳兆业物业人才梯队建设制度.docVIP

佳兆业物业人才梯队建设制度 1、 目的 通过为公司培养和储备核心中高级管理人才、专业人才。建立优才人员库，制定本制度。 2、 适用范围 本制度适用于佳兆业物业管理公司 3、 原则 3.1以“品行为基础，能力为中心”的原则选拔符合甄选标准的员工入库。 3.2以“内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则储备优才人员。 4、 主要职责 4.1本部人力资源职能部门： 4.1.1负责优才人员培养制度的制定、落实与监督、完善； 4.1.2优才人员甄选标准和程序的制定； 4.1.3优才人员培养的整体规划和统筹安排 4.2公司各职能部门、各下属公司、各服务中心是优才人员培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策。 5、 主要内容 本制度主要包括优才人员的甄选、优才人员的培养、导师管理三个方面。 6、 优才分类 优才分为潜力人员和精英人员两类。 潜力人员：是指公司内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力、可在1-2年内培养为中坚管理人员的员工，从公司部门经理助理级以下的非操作层员工中选拔。 精英人员：是指具有培养成为公司高层管理人员或下属公司核心管理层的员工，从现任部门总监级（含） 以下，经理助理级（含）以上员工中选拔。 注：高级管理人员（总经理助理及以上员工）不纳入优才库，公司的高级管理岗位出现缺位时，从精英人才库中选拔合适人才，同时物色补充精英人才库。公司的中基层管理岗位出现空缺时，从潜力人才库选拔合适人选，同时从经理助理级以下的非潜力人员中评出人选，补充潜力人员库。凡参加经理助理竞聘的候选人，80%或以上需从潜力人员当中产生。 7、 优才人员的甄选 7.1潜力人员甄选 7.1.1入选潜力人员库基本条件。 高度认可佳兆业企业文化， 上两个考核周期分别为“优秀”或“良好”者； 工作满三年，司龄满半年； 7.1.2 潜力人员甄选采用公开选拔的方式，每年举行一次。年初由本部人力资源职部门发出通知，本部各职能部门及各分公司分别推荐潜力人员报本部人力资源职能部门、人力资源职能分管高管审批。本部人力资源职能部门组织候选人进行业务能力测试、基本素质测试（面试）及管理潜质测试（面试）后确定名单，确定后的潜力人员名单再逐级上报董事长批准。原则上全公司潜力人员数目为公司经理助理级以上、总监级（含）以下编制数量的1—2倍。 7.2精英人员的甄选 每年初由本部人力资源职能部门提出经理助理级（含）以上员工的评估报告，（含态度评估、绩效评估、素质评估三个部分）提交本部高管审核批准并筛选后，由董事长决策后形成年度精英人员。年度精英人员名单为公司机密，原则上全公司每年精英人员的数量为高级管理人员数量的1-2倍。 8、 优才培养模式 8.1潜力人员：潜力人员一经确定，将在公司范围内为其推荐导师，为其提供职业心态和管理经验的指导，帮助其提高管理能力。 8.2精英人员：本部人力资源职能部门和精英人员就其评估报告结果作深度交流，共同拟定《行为发展计划》和《管理才能提升计划》，然后根据其需求，在公司范围内为其组织轮岗、外训等计划。 8.3本部人力资源职能部门根据企业发展需要和潜力人员/精英人员发展需求，在以下几个方面为其提供支持和帮助： 8.3.1本部人力资源职能部门为潜力人员/精英人员定制专项培训计划。 8.3.2本部人力资源职能部门负责协助精英人员制定每年的个人培训计划，并寻找合适外训资源推荐给精英人员，公司需预算潜力人员每人每年至少3000元、精英人员每人每年至少5000元的专项培训基金。 8.3.3本部人力资源职能部门定期或不定期对潜力人员/精英人员进行访谈，跟踪其情况变化。 8.3.4人力资源职能部门定期组织高层与优才的沟通会议，原则上精英人员两个月一次；潜力人员一个季度一次，沟通时间不低于两个小时，主要是提出被引导人的不足并给出改进建议，给被引导人答疑解惑。 8.3.5公司内部有培训、交流、考察和岗位轮换的机会时，重点考虑潜力人员/精英人员，帮助其制定职业发展规划，鼓励其长期服务。 8.3.6原则上要求各公司内部新晋升的管理人员80%以上来自优才库。 9、 优才库的更新 9.1当相应人员离开（含调离、辞职等）公司，或因本人原因被通报批评或以上处罚年累计达到2次或以上、或当年年度绩效考核在C级或以下者，公司即取消该人员优才资格。 9.2本部人力资源职能部门会同各下属公司人力资源职能部门对上年度优才管理情况进行总结，分析人才培养工作中的经验和弊端，形成《×年度物业公司优才管理工作报告》。 10、 导师管理 10.1导师范围及引导形式：经理级（含）以上人员为潜力人员的导师的当然人选。采取一对一或一对多的形式安排导师引导潜力人员，要求双方保持顺畅的沟通，并有记录。 10.2导师的职责： 10.2.1每年确定导师名单后，由导师召开与其培养的潜