战略管理案例分析—九鼎.ppt

3.3 适应未来战略集团需要的组织架构 3. 企业组织架构演化及战略匹配 3.4 关键岗位界定与描述 3. 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团的实际情况，我们从管理人才和技术人才两方面确定新的组织架构的关键岗位如下： 管理人才：总经理及副总经理，六个部门的负责人，各厂 厂长，各车间主任。 技术人才：技术支持人才，研发工程师，技术工程师，现 场工程师。 3.5 组织架构的演化与集团战略的匹配 3. 企业组织架构演化及战略匹配 根据集团战略设计的新的组织架构有如下四点变化： （1）将原来各子公司独立负责的采购、销售等集中到集团总部统一配置； （2）设立了研发部门，并使之成为集团核心业务来源； （3）设立人力资源部，建立战略人力资源体系； （4）精简各个子公司的职能，使之专注于生产环节。 3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在： 3. 企业组织架构演化及战略匹配 （1）符合集团构建高效物流体系的战略要求。集团在不断进行区域扩张的过程中，逐步确立了将设计和研发作为核心业务、将订单自主生产转移为对外合作生产或外包生产的方针。变革后的组织架构则契合了集团这一业务流程的变化，构建起高效的物流体系。 （2）符合集团构建以设计为主要核心竞争力的战略。通过设立研发部门，统一集团的产品设计，使之成为集团的核心业务。同时这一项措施也有利于集团产品和服务规范的标准化，为集团抢占行业标准奠定了基础。 3.6 以上改变符合集团战略方向和要求主要表现在： 3. 企业组织架构演化及战略匹配 （3）改善的人力资源管理体系符合集团的人才战略，为集团核心竞争力的可持续性提供保障。 通过校企合作的模式，在学校内部进行人才的储备；通过此途径主要储备的人员有：行政、销售、财务、技术人员等； 寻找各地区的“劳务输出”机构，并设法与其建立一定的长期合作关系；通过此途径主要储备的人员有：车间、仓库、装卸等基层操作性人员。 （4）精简子公司、改为工厂的形式，有利于生产的灵活调整，保证了集团专注于设计这一核心竞争力。 四 、关键岗位人才梯队建设与管理体系 需要厘清的几个问题： 4.1. 关键岗位人才梯队建设的主要目的 4.2. 关键岗位人才梯队建设的总体原则 4.3. 关键岗位范围界定及任职模型构建 4.4. 关键岗位人才需求及解决对策 4.5. 关键岗位现职人员的岗位能力评估 4.6. 关键岗位人才需求解决对策分析 4.7. 关键岗位人才引进过程的系统管理 4.8. 关键岗位人才培养过程的系统管理 4.9. 关键岗位继任者选择流程及后评估 有利于企业发展战略的有效执行 有利于企业核心竞争力的构建 有利于企业规范组织制度 关键岗位人才梯队建设的主要目的 关键岗位人才梯队建设的总体原则 关键岗位范围界定流程 关键岗位任职模型编制流程 关键岗位人才需求分析关键因素 （1）市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 （2）产品和服务对于关键岗位人才的要求 （3）人才稳定性、如计划内更替、人员流失等 （4）培训和教育（与公司变化的需求相关） （5）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 （6）工作时间 （7）各部门可用的财务预算 关键岗位现职人员评估流程 关键岗位人才梯队定员流程 人才梯队成员内部选拔流程 关键岗位人才引进工作流程 关键岗位各类人才引进渠道 引进人才类型 引进渠道 操作要点 通用性人才 （如营销及管理类） 网络招聘 选择招聘网站或在公司网站分布招聘信息 猎头招聘 与猎头公司建立长期合作 高级人才招聘会 明确要求，具针对性 员工推荐 合理选择参与的员工，避免裙带关系 专用性人才 （如生产及技术类） 同行招聘 收集同行人才信息，建立同行业人才库 员工推荐 合理选择参与的员工，避免裙带关系 行业协会 具很强的针对性，并有激励政策配套 技能型人才 （如技工和技师） 同行招聘 收集同行人才信息，建立同行业人才库 员工推荐 合理选择参与的员工，避免裙带关系 与学校合作 合理选择合作学校，优先选择毕业生 关键岗位梯队成员的培养模式设计 关键岗位梯队成员培养方式 关键岗位人才梯队的晋升与淘汰 关键岗位继任者选择工作流程 关键岗位继任链连锁效应评估 阀门 关键人才筛选流程模型 关键人才动态 管理模型 关键人才晋升模型——双通道 关键岗位人才梯队建设与管理体系：蓄水池模型 主管助理 副主管 主管 经理助理 经理 副经理 副总监 总监助理 新进大学生 2-3年 1年 2年 1年 3年 1年 2年 2年 总监 3年 助理工程师I级 助理工程师I