YKK集团领导管理者技能提升培训.ppt

目： 目标 标： 管理有方向 结果可衡量 目的、指向、使命 标准、量化 计划的分类 战略规划 政策 程序 战术计划 为什么 (不)做什么 如何做 何时做 尊重人才 内外 外内 考试A 培训 考绩A 试用 评估A 调用 12月底 1-2月 2月底 3月 3月底 4月1日 案例 组织 组织就是分工，是解决1 + 1﹥2的问题 分工(工序) 职务说明（工序组合:工作划分） 责-权-利（责-权对等原则） 指挥链（命令统一原则） 协调方式（流程/制度） 管理幅度（适中） 组织图/部门统合（工作集合/单位:职能、区域、 产品、对象等） 组织结构发展趋势 三叶型 扁平化 网络组织 人力资源规划 现有人力资源评估 未来人力资源需求分析(缺口分析) 方案 培训什么？ 要发展 有问题 什么问题？ 生产效率低？ 管理差？ 销售额下降？ 士气不高？ …… 企业方向？ 企业价值观/文化/理念？ 发展模型？ 做什么？ 为什么？ 发展什么？ 企业为什么要培训？ 培训什么？ 警句：培训不是万能的（解决所有问题） 但没有培训是万万不能的（把握企业发展）！ 知识 技能 态度 培训内容 方式： 7~8人一组：总经理1人，经理1人，部属4~5人， 观察员1人 规则： 1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明 2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通 并通过观察员传递(部属之间沟通除外)； 3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观 察员外）； 4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理； 部属之间也可进行沟通； 5）以最快完成任务为优胜。 讨论：总经理,经理和部属各扮演什么角色? 这个游戏赢的关键及带来的启示。 《迷你企业》游戏说明 管理层次与工作职责 做什么、为什么 方向/目标 如何做 方法/技巧 何时做 操作/行动 经营 决策者 计划组织者 监督执行者 重复性 合作性 团队基本工作模式 目标 角色 任务 结构 有效团队的特征 沟通 参与 支持 信任 分享 重复性 合作性 创造性 团队基本工作模式 目标 角色 任务 结构 有效团队的特征 沟通 参与 支持 信任 分享 解决问题 处理异见 领导管理技能提升 主讲人：马总进 2009.7.10-11 YKK集团中国　管理者培训-第三期 第2次 管理层次与能力 专业 能力 概括 能力 人际 能力 职务 技能要求 OHT3-2 使你成为主管的能力，正阻碍你成为一个“好 ”主管 环 境 封闭系统 资源 转化过程 成果 主管 OHT3-3 管理是个系统(环境) 系统：把各种因素 有机的联系 在一起，形成整体功能。 环 境 开放系统 资源 成果 转化过程 主管 环 境 资源 转化过程 成果 主管 甲 乙 不告 告 告 不 告 2年（+1） 2年（+1） 0年（+2） 20年（-2） 5年（-1） 5年（-1） 20年（-2） 0年（+2） 囚犯困惑 OHT3-6 内部宗派 甲 乙 红 黒 黒(告) 红(不告) （+1） （+1） （+2） （-2） （-1） （-1） （-2） （+2） 出牌困惑 OHT3-6 卡车运输 OHT3-7 情景： a）黄绿都没有控制门； b）绿（黄）有控制门； c）黄绿有控制门 与员工建立良好关系 测验：你对员工的看法 OHT24 X理论与Y理论 X理论 他们讨厌工作并且躲避它； OHT 4-1 Y理论 必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标； 他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。 他们视工作如游戏一般自然； 最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制； 通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。 与员工建立良好关系 OHT26 积极的假设 尊重 期待 期待 1.多提问 2.认真作业 3.勤思考 4… 罗森塔效应 OHT 4-1 学生成绩= f (教师的期待) 员工绩效=