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什么是需求分析 需求分析的历史可以追溯到1952 年，当时马勒和门罗（Mahler Monroe ，1952）研究 了工业领域培训需求的确定，发现大部分培训需求的确定方法都是非正式的，管理层的请求、 观察以及与管理者的谈话是最常用的方法。经过几十年的发展，需求分析已经成为组织中必 不可少的一部分。各种类型的组织在确定绩效问题、干预请求、资源需求以及按照优先顺序 排列这些问题方面取得了长足的进步。 从广义上来说，需求分析不仅是作为一种流程来了解实现组织目标需要哪些知识和技能 （Brinkerhoff Gill ，1994），它也是一种用来找出绩效问题的属性及范围，以及如何解决这 些问题的方法（Molenda，Pershing Reigeluth，1996）。 莱泽曼（Leatherman，2007 ）认为，需求分析的过程主要包括四个阶段：抽样、数据收 集、数据分析和反馈；大多数需求分析领域的专业人员认为需求分析包括三个阶段：  收集信息：任何类型的分析都需要从收集信息开始，可以收集现成的信息，也可以 发掘新的信息。收集信息的过程有正式和非正式之分，具体的方法将会在后面详细 论述。  分析信息：信息收集完毕后，对信息进行分析并从中得出研究结果。如果培训专业 人士独自收集信息，分析信息并且得出结论的话，其难度很高，而且价值非常有限。 只有让所有的利益攸关方参与其中，才会事半功倍。  制定学习计划：如果需求分析的结果表明导致绩效问题的根源是由于知识和技能的缺乏，那 么学习或培训是最有效的解决方案。此时，需求分析结果将会成为制定学习计划以及提出具 体的绩效缺陷解决方案的依据（Barbazette，2006 ）。 实施需求分析的过程中常常会遇到一些阻力，第一种阻力来自于管理层及其它利益攸关 方，他们可能会认为学习设计者或培训人员过于维护自己一方的利益。这时候就要将需求调 研或者访谈的目的和好处告知管理层 （主要的利益攸关方），并将调研结果与组织的战略规 划和/或绩效审核联系起来，向管理层展示所收集的需求信息的成本效益。如果可能的话， 可以同管理层一起在组织内推广需求分析的目的和益处。当学习发展部门与利益攸关方建立 起业务合作伙伴关系的时候，需求分析的结果才能反映出组织、部门或员工的真正需求 （Wright ，1999）。 第二种阻力是需求分析的成本。其中，最为主要的成本体现在时间和机会成本。需求分 析通常会花费大量时间，而且需求分析过程专注在问题诊断或者新需求的探究而非问题解决。 也就是说，在进行需求分析的时候，绩效问题依然存在。因此，会产生需求分析的过程里绩 效问题没有解决而造成的机会成本。为了有效地降低需求分析成本，一方面要提前做好需求 分析计划，运用适当的策略确保计划成功实施。比如在访谈开始前，先把关键问题写出来， 并合理地安排访谈时间（Rothwell Kazanas，2004 ）；另一方面要尽可能地利用现存的与绩 效缺陷相关的数据，避免造成资源的浪费。 那么，何种情况的出现表明具有开展需求分析的必要呢？通常有三种类型的因素会激发 出需求分析的必要性（Smith Ragan，2005 ）：  组织内部存在某些问题：客户不满意、产品有缺陷、人员流动率上升、客户流失等；  出现新的机遇或有新的东西需要学习者学习：新的产品或服务、员工需要操作新设 备、新员工需要辅导等；  没有明显的大问题，但是组织的利益攸关方需要对现有的学习项目进行评估，以确 定所取得的结果是否与理想的目标相吻合。 扩展性知识：“需求评估”（needs assessment ）vs. “需求分析”（needs analysis ） 对需求评估和需求分析概念的理解一直以来都存在混淆。在“需求评估”和“需求 分析”两个词汇中，“需求”一词是作为名词而不是动词来使用（Kaufman ，1986）。当 “需求”在句子中作为动词来使用时，如“我们需要一些…的培训”，它暗示的是这件 事仅仅是人们所期望的（一种需要），而不是这件事对于达成理想的绩效结果是必需的。 需求应该始终和一个员工要胜任其工作，并按期望的结果完成工作所必需的知识、技能 和态度（KSAs ）