价值流培训教材.ppt

价值流培训;目录;一、什么是价值流;增值与浪费： 增值 能改变形状或功能的活动 顾客愿意付费的 浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动 典型浪费包括 “7种浪费”加上能源、空间、安全和环境的浪费（人财浪费） ;从精益的思维看到： ;改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累! ;大野耐一环：现场观察;;;二、什么是价值流图;价值流图的来源:;学习观察; 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革;价值流分析可用于任何生产或服务活动。;价值流分析－现状图;价值流图示例;价值流现状分析;离散型流程价值流：变速箱;流程型价值流 – 塑料粒子生产;物流价值流分析;机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析;四、为什么采用价值流分析;改变 提供改进活动实施的蓝图 易于实际作业员工参与 激发员工从不同角度看问题 提供流程观察的共同语言 将所有信息显示在一起;聚焦 关注流程 (而非产品) 关注系统 (而非局部优化) 改进活动与业务目标相联系 改进正确的区域;改善的类型;; 无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.;;绘制价值流的目的;价值流团队活动;部门边界;问询;现状图: 显示现时物流和信息流 识别浪费和系统问题 未来图: 显示目标物流和信息流 减少浪费，实施精益系统 实施工作计划达到未来状态 设定变革计划优先权;;未来状态图;;1. 分析现状;选择价值流 识别主要价值流 分析产品族 分析顾客需求 绘制整体作业流动 识别关键指标 完成数据表 绘制等待天数 填充时间线 计算增值比例 绘制原材料供应 绘制信息流 识别改善项目;步骤 1: 选择价值流;PQ分析（帕累托）;将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。;;变速箱PQ分析;变速箱工序路径分析;实例分析;;包装 发送;识别关键指标 作业周期时间 自动时间 增值时间 (VA) 换产时间 (C/O) 运行时间百分比 质量 生产率 (件/人/小时) 空间 增值空间 人员走动距离 产品传送距离 班次 流程前库存 流程后库存;;6,000 件 3 天的供应量;;库存可用天数;;;;;;;;;;;添加改善项目 减小批量数 (停止过量生产) 尽可能实施流动作业 改善加工流程实施流动 在不流动处实施拉动;;消除过量生产 降低换产时间 (SMED)* 小批量运行 (拉动生产 看板)* 按节拍时间生产 建立持续流动 (拉动生产)* 改进设备正常运行时间 (TPM)* 在无法实现持续流动的地方使用超级市场 在下游流程设立订单的生产排程点 按品种和数量均衡生产(拉动生产 看板)* ;对未来图的10大提问;1 班/天 x 7 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟. 10 件/天;平衡所有周期时间来符合节拍时间，建立一个“准时制”流程设计。;;Heijunka Box;Heijunka Box;Heijunka Box;5. 识别生产排程点;;;;;恰当的尺寸 智能自动化 (Jidoka) 按节拍实施单件流;;;设定改进目标;价值流实施计划;;;; ;以图形及文字描述当前整个生产制造过程;使用一张大纸来展示 过程、数据栏在下半部分 供应商和顾客在上半部分 作为一个“链”而不是平面来展示 显示库存. 显示运输方式和频率. 显示生产控制的信息流 显示前置时间 显示操作时间;成立一个小组 小组必须是由有关系的相关部门的人员组成, 通常: 生产 – 管理者和操作者 工程师 MPL（物流工程师） 确定一个负责人即价值流经理(通常是区域的主管);价值流经理;铅笔, 直尺, 橡皮擦 A0 / A1 的纸 计算器 开放和坦诚 决心 最好不借助于电脑！;区域应尽量小以足以进行详细描述，并能清楚显示改进机会。如果过程的逐一流程是精益的，数据和库存将成为改进的焦点。 (消除浪费);理解当前过程 ;给每一工艺过程加上数据框 没有标准时间 (使用秒表) 包括每一工艺过程如下的一些适当数据: - 生产周期时间 - 产品批量大小 - 包装尺寸 - 作业准备时间 - 工人数目 - 工作时间 - 机器正常使用时间 - 产品变更 - 一次性合格率 记录库存/在制品数量 定义关键零件 ，统计其库存数量;制定未来状态;计算目标时间 尽可能做到一个流 决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置) 调整实现混流（平衡化） 在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进? 在当前状态图上画出你所有的想法.;