供应链风险管理讲义.ppt

项目选择方法 圣牛 组织中高层的和有势力的领导提出项目建议——其他人除了执行，没有别的选择。 运营需要 如果对企业非常关键的系统受到崩溃的威胁，为了挽救企业，不经进一步正式的论证，就必须上马项目。 竞争需要 组织可能需要采取措施来维持其竞争地位（例如通过将其IT系统现代化或再设计产品）。 产品线延伸 新产品开发和分销项目可能会根据它符合公司现有产品线的程度来论证。 比较优势模型 通过比较项目带给组织的附加价值，可以对项目进行排序；那些能提供最大价值的项目会被选择实施。 项目定义和规格 项目目标 项目努力达到的最终结果。 项目范围 项目管理所覆盖的确切范围和责任。 项目战略 项目管理角色如何确保这些目标的实现。 项目都需要一个清晰的、不含糊的陈述，包括三方面的内容 : 项目计划的要素  要素 描述 概要 项目目标和范围的简短摘要，如上所述 目标 对技术和利润目标更为详细的说明 一般方法 说明工作的管理方法和技术方法 合同内容 列出所有报告要求、客户提供的资源、联络安排、检查和取消程序等 进度计划 列出所有任务以及带有估算日期的里程碑 资源 预算和成本监督与控制程序 人事 项目所需的技能与专长 风险管理计划 明确潜在的威胁、计划了的应对措施和风险责任人，指定使用项目风险登记簿 评估方法 应该在项目开始阶段建立标准，对照该标准可以评判项目最终的成败 项目结构 职能结构 项目是在职能部门内部发起的,与职能的日常工作并排进行着。 矩阵结构 项目团队成员是从不同的职能部门调来的，既向其部门经理报告也向其项目经理报告。 纯项目结构 为了项目工作，对整个组织进行长期性地安排，推进水平的商业过程，软化（或消除）职能部门之间的边界。 运营和供应问题 信誉，在质量、交付、成本控制、健康与安全等方面具有不良的信誉。 环境可持续性和影响。 对抗性的供应链氛围和分崩离析的供应链。 外包、分包和临时工的使用，引起一系列问题。 造成物流上的复杂性。 建设场所可能存在相应的安全问题。 建筑师、现场工程师或项目经理有权对材料和服务供应做出安排，需要加强与项目采购官员的沟通、联络与协调。 社区和间接利益相关者问题。 例如，在大型建筑项目的情况下，一般还会在以下问题上存在高度的风险 : 项目完成 结束工作，完成未尽事宜，经常有时间或资源压力。 完成归档。 一旦项目系统的任务完成，就必须关闭这些系统。 当按合同为客户管理项目的时候，需要将项目可交付成果正式移交给客户。 项目计划的重要性 它迫使那些参与者考虑可能的风险和脆弱性。 它明确了项目的可交付成果、可能的工期和成本。 它确定了项目各阶段所需的资源。 它留出了时间来检查报价的成本、质疑商业需要和过细的规格等、控制财务和规格风险。 它明确了要完成的任务、排序和任务完成的进度，以及任务之间的依赖关系。 它加强了控制流程，例如设置阶段和里程碑、责任界定和审批要求。 它提供了阶段末或入口检查，在此进行重新评估。 特别地，它提出了开支预算、质量和输出目标、和时间表及截止期限。 它提供了工具和输出，可以使所有项目参与者和利益相关者看到项目的成功因素、里程碑和风险。 它支持例外管理。 它允许人们在对流程和可交付成果编制计划的过程中，考虑到项目利益相关者的需要、观点和利益。 工作分解结构 活动排序 活动之间的依赖关系（Dependencies） 有些活动必须在其他活动开始之前完成，它们提供了下一个活动所需要的输入。 活动之间的相互关系（Interactions） 有些活动与其他活动有联系（尽管不一定是依赖性的关系），例如，两个活动共享有限的资源。 活动的资源要求 如果资源（包括人力资源和机器时间）是可利用的，那么有些活动是可以并行进行的——而如果资源需要从一项活动转移到另一项活动，则要连续地完成。 活动的工时或定时 会影响活动依序执行的程度。 估算时间的技术  自下而上的估算 将大块的任务分解为精细的任务，然后估算完成每项精细任务所需的时间，并且把这些任务工时加总在一起，得到项目整体的工期。由于这种估算法更易于估计各单个任务，所以估算应当比较准确。 自上而下的估算 利用过去的项目、以前的经历或专家意见作为指导，对整个项目的预期工期做出一个总的概览。将自上而下的估算值与自下而上的估算值对比，可以有助于我们进行“现实性检查”。 比较估算 利用其他项目中（或者在日常运营工作中）完成类似任务所需的时间来估计任务工时。 参数估计 估计一个可交付成果需要的时间（例如交付一页网页的时间），然后乘以可交付成果数量（例如要交付的总网页量） 三点估计 为了将不确定性和意外情况考虑在内，做出最好的、最坏的和最可能的估计。该方法比较费时，但可以使项目经理建立更合理的预期，并且在结果估计中考虑风险因素。 网络分析的主要优点