华为的全球化战略.ppt

四、土狼躁动 3、华为前员工王志骏、刘宁、秦学军等人于2001年离开华为，后加入华为的竞争对手—UT斯达康门下。2002年11月19日，华为以“盗窃商业秘密”、“不正当竞争”为由将他们告上法庭。两天后，王志骏、刘宁和秦学军先后被捕。 此事激怒了UT斯达康”，UT公司决定出钱支持所有从华为跳槽到UT斯达康的员工回来与华为打股权官司。 由此，长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角。 华为的全球化战略 一、中华有为 二、华为模式 三、华为精神 四、土狼躁动 五、股权迷魂阵 六、股权改革 一、中华有为 任正非出身于一个乡村教师家庭，1982年从部队专业到深圳，在南油工作两年后开了一家电子公司，后因受骗而倒闭。 1988年，任正非在找不到工作的情况下才被迫创立华为。创业之初几乎两手空空，2万元起家。 当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。 公司起名“华为”的含义是希望“中华有为”。 一、中华有为 2004年，实现销售额462亿元，其中海外销售达到22.8亿美元，上缴税收35亿。 1999-2004年华为经营业绩 一、中华有为 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。 一、中华有为 产品 进入国家和地区数 光网络 59 交换机/接入网 54 数据通信 66 移动通信 56 业务与软件 28 一、中华有为 二、华为模式 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” 有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时，丰田模式相对于福特的竞争优势”。 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。 二、华为模式 （一）高科技 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。 华为不愿意永远跟在市场的后面。 二、华为模式 1、净利润占销售额的10% 任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能取得高于10%的利润率”。 为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。 “利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先才能带来机会和利润。 华为的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。 二、华为模式 2、研发费用占销售额的10% 为了实现10%的利润率，华为必须做到另外一个10%，即投入的研究开发费用要占销售额的10%。 2003年华为的销售额317亿，而华为的研究开发费用高达31.8亿。 任正非认为：“只有资金、人才的高投入，才有技术、产品的高产出”。 二、华为模式 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工3400人），其中85%具有大学本科以上学历。从事产品研发的科研人员超过10000人。 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请PCT国际专利最多的公司之一。 华为标志、“华为”、“HUAWEI”经国家工商总局认定为“驰名商标” ，在170多个巴黎公约成员国和140多个WTO成员国内享受特别保护。 二、华为模式 二、华为模式 二、华为模式 TELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进步奖一等奖 SBS2500光同步传输系统荣获2001年度国家