中原油田某分公司ERP系统建设.docVIP

PAGE PAGE 1 中原油田某分公司ERP系统建设 　　一、引言 　　某分公司ERP系统实施是中原油田ERP系统的最后推广项目，其成功与否直接影响到中原油田ERP系统的全面和稳定。某分公司ERP项目实施成果是：某分公司各业务部门能够在2009年7月份顺利地使用ERP系统，应用ERP系统业务流程和操作方式处理所有某分公司的业务。 　　某分公司ERP项目是以中原油田分公司ERP系统为实现蓝本，作为中原油田ERP系统公司代码1240下的核算组织，系统执行标准统一，业务流程规范，同时亦要考虑某分公司建设与生产并行的体制、业务等特殊管理和业务实现方式，因此，除要执行系统实施标准之外，合理地在系统中设计建设期和生产期的业务实现方式是设计阶段的关键环节。 　　二、系统设计 　　某分公司ERP项目实施以中原油田分公司ERP系统为蓝本，在公司代码1240下创建相应的财务、投资管理、销售分销、物资采购及管理等相应的组织结构，以其投产后的采气及气体处理等生产经营业务上线运行为主要实施目标，兼顾其投产后建设与生产并行、独立纳税的实际情况，系统设计合理体现建设期业务和生产业务的实现方式；财务纳税所需报表在项目实施前期优先考虑实现方式，最终目标确定为：在SAP4.6c系统下实现利润中心完整核算。 　　1、财务模块设计 　　某分公司财务会计架构设计为隶属中原油田分公司1240公司代码下的利润中心，，主营及其他业务收支均实现在某分公司；管理会计架构设计为隶属中原油田分公司成本中心组下的次级成本中心组，成本中心、费用定单作为成本费用的最小核算单元；基金管理架构设计为隶属中原油田分公司基金中心组下的基金中心，使用中石化标准承诺项实现某分公司资金及费用预算控制。 　　由于某分公司具有“异地纳税、独立核算、独立出具财务报表”的特点，设计中在遵照执行系统标准流程和功能的前提下，某分公司ERP系统建设在会计完整核算、预算组织架构、中原油田分公司与某分公司之间的内部交易等方面进行技术攻关和功能提升。在会计完整核算方面，通过功能设计形成了某分公司独有的利润中心完整核算的体系；在预算组织架构方面，通过技术攻关突破了利润中心层面预算管理的控制，在普光实现了成本中心、部门两级预算控制体系，进一步强化了预算管理功能；在两个公司内部交易业务处理方面，通过业务方案设计，实行“双方同时挂账、银行付款清帐”的业务处理方式，既保证了BCS层面的自动抵消，又促进了双方交易对账的及时性。详细设计方案见附件。 　　2、投资管理模块（IM/PS） 　　某分公司投资项目管理模块启用IM（投资管理模块）和PS（项目管理模块）两个模块。由于IM/PS模块与总部SIP（投资计划管理系统）的集成关系，同时考虑到某分公司建设任务仍会在投产后持续运行，在与总部相关部门充分沟通的基础上，通过系统配置调整和开展大量的业务情景测试的基础上，单独为某分公司建设期工程增设投资结构，解决了其建设期工程相关业务对中原油田分公司统一编报报表的影响，同时IM模块在某分公司的应用为其项目建设提供了最优化的管理手段。某分公司生产期投资纳入至中原油田分公司投资结构。 　　3、物资管理模块（MRO/MM） 　　某分公司存在大量无法由供应处代购、代存的自采业务，如采购进口免税物资和危险化学品。考虑到某分公司物资管理实际情况，结合中原油田物资管理一体化的要求，设计“新增其物装工厂”的方案。 　　系统内创建某分公司物装工厂启用物装模块标准流程，在工厂下设置一厂、二厂、三厂、四厂和废料库等几个物理库存地点。设置普光物资采购组织，下设一厂、二厂、三厂、四厂四个采购组。 　　为确保利润中心完整核算，对中原油田分公司工厂间转储流程进行了优化，创新设计并启用了物装工厂间标准采购销售流程，通过调用系统BAPI（BusinessApplicationProgrammingInterface）将标准的采购和销售流程进行封装，控制中原物资工厂对普光物资工厂的销售订单必须依据普光采购订单生成。该流程有效地解决了利润中心资产负债失衡的问题，通过流程封装大大提高了工作效率。 　　4、销售模块（SD/MM） 　　设计某分公司销售组织架构隶属于中原油田销售组织（YO11），增设其销售办公室及销售组。天然气、硫磺的销售及库存管理均在中原油田原油工厂（YOA1）内实现，增设其一厂天然气库、二厂天然气库、二厂硫磺库、三厂硫磺库四个产品分库地点。 　　由于某分公司需独立出具资产负债表、损益表，故需严格控制跨利润中心做帐，不允许跨利润中心凭证的生成。标准的SAP系统权限控制功能无法限定某一用户可操作的CO生产订单，存在错误使用CO生产订单的可能，为此经深入研究借助ABAP工具对系统进行了增强，将某分公司最终用户命名规则与CO订单命名规则之间建立对应关系，从而达到控制某分