现代公共管理理论与实务_干部培训班核心课程.pptVIP

* 5.3公共管理者绩效管理 公共管理者绩效管理的内容 公共管理者绩效管理的指标 平衡计分卡 * 公共管理者绩效管理的内容 德——信念和动机（价值观、人生观；信念和动机；敬业精神和责任感；诚信的品质） 能——三方面能力（基本能力：理解、逻辑、数量；业务能力：专业知识、应用、判断分析、交涉、协调，等；管理能力：分析判断、协调、监督、洞察预见、等） 勤——工作态度考评（能力和业绩的关系；工作态度考评的内容；对工作的评价；工作积极性、主动性；工作纪律；对工作的投入度） 绩——工作业绩（工作量；工作品质；在团队中的影响、指导和示范作用） * 公共管理者绩效管理的指标 指标的设计与选择(SMART原则） 绩效评估表的种类和设计 态度考核用表 能力考核用表 业绩考核用表 绩效评估的方法 民意测验法 描述法 鉴定法 关键事件法 比较法 排序考评法 强制分布法 对比法 量表法 * 明确具体的（Specific）： 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。 可衡量的（Measurable）： 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（Attainable）： 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。 评价指标要具有挑战性、可达性，目标不能太高，也不能太低，员工经过努力可以达到。 绩效评价指标的SMART原则 * 绩效评价指标的SMART原则 相关的（Relevant）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（Time--Table）： 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） 时限不能太长、也不能太短。 知识回顾Knowledge Review * 表1-3。p32 * 表1-4 44页 * 14页 14页 * 图3-2 理性的计划模型 发现问题或是需要解决的问题和需要抓住的机遇 以不作计划的预期发展后果来比较和评价各个方案并选择会产生理想结果的方案 为实施所选择的方案制订一个行动计划，包括预算、项目日程安排、法规措施等等 通过对信息的反馈和检查使计划保持在现有基础上 设计可选择的解决方法或行动方案(如政策、计划或规划)以解决问题,或抓住机遇并预期每个方案的后果和有效性 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 图3-2 理性的计划模型 * 预测 专家预测法 德尔菲法 主观概率法 趋势推测法 时间序列预测——最小二乘法 变量自回归分析 前导指标法 前导指标、一致指标、滞后指标 * 公共部门制订计划的问题 安于现状——不思进取 胃口太大——贪多勿得 感情用事——违背原则 不分主次——效率低下 低估组织——损失集聚 * 战略计划的制定过程 战略计划的特点 战略计划的制定过程 1.确定任务和预期结果 ·使利益相关者参与 ·评价环境 ·确定预期的结果 4．产生各级组织的绩效测量方法并利用信息 3．实施 2．整合组织活动和资源 图3-3 公共部门的战略管理过程 * 3.2 决策 决策的依据 发现问题或机会 收集事实 征询意见 决策：六种分析方法 决策实际中的问题 决策的5种错误倾向 方法的局限性 * 3.3 组织 组织的五种类型 组织设计的流程 政府的重组与再造 * 组织的五种类型 领导者-追随者类型 合伙型 金字塔型 矩阵型 团队型 单一指挥链 * 组织设计的流程 四个步骤 紧密松散结构 单位应该是什么 他们应保持什么关系 到底由谁决定 设计标准 明晰 简单 适应性 连贯性 * 政府的重组与再造 重组政策 组织的成长 组合组织能结构合理化 与时俱进 适应组织环境的变化 再造政府 美国国家绩效回顾（NPR） 再造政府 * 3.4 领导 领导素质 组织中的激励 组织中的沟通与学习 领导变革 * 领导素质 领导函数 L = f （l、F、 S） l —— 抱负的能力 F—— 跟随者 S—— 环境 领导素质的识别 领导风格 支持型或人际关系型 授权型或不干涉型 指导型或参与型 命令型或专制型 图3-6 领导风格 任务 导向 关系导向 * 组织中的激励 人类的需要 生理的需要 安全的需要 社交的需求 尊重的需要 自我实现的需要 人本主义倾向 * 组织中的沟通与学习 组织中的正式沟通 群体 专门的工作小组 委员会会议 组织中的非正式沟通 人际交往 非正式接触 * 领导变革 环境促使的变革 客户 技术 经济 国际竞争 政治机构 内部活动促使的变革 * 4.资源管理 公共人力资源管理 公共预算管理 公共财产管理 信息管理