基于价值管理的战略管理实务.ppt

合并计划：失败的原因 对市场潜力估计过于乐观 合并应发挥协同/改善公司经营状况作用，而不能盲从经济周期，等待经济景气回升，市场和买主可能比你更了解行情 对协同作用估计过高 出价过高 收购后一体化不利 执行不力 成功的合并与收购计划组成步骤 1.管理收购前阶段 把保密要求告诉职员 评估本公司价值 确定增值方法 理解产业结构，加强核心业务 利用规模经济 利用技术转让 成功的合并与收购计划组成步骤1.管理收购前阶段 注意保密，以免走漏风声，造成收购目标涨价 评估业务单位价值，确定可进行的内部改进领域 通过研讨会，确定公司有效的增值方法 加强和充分发挥你的核心业务作用 利用职能规模经济 从技术转让中获益 竞争者结构 产业结构分析模型： 如何加强核心业务的思考方式 加强和充分发挥公司的核心业务作用 在替代业务中取得立足点，使公司防御步骤的重要方面 若客户基地日趋集中，或公司最终产品增加值日趋减少，则需要前向合并收购/加强产品及服务差异化，以保持现有毛利 保持和创造收购的进入壁垒，可对产业获利能力有重大影响。如取得巨大规模/关键投入要素中取得主导地位：1.就某一关键性原料达成长期供货合同；2.在某一领域，获得优质原料；3.取得受限营业许可 若供应商不断集中/定价被寡头垄断，则反向合并，进入供应行业，已形成竞争优势 为减缩竞争者格局，减少因生产能力过剩造成的惨烈竞争额而实施收购，会大大影响获利能力 利用职能规模经济-潜在规模经济分析 1.确定潜在规模经济 因扩大产量或提高效率而削减生产成本 提高销售力量的效率 兼顾研究与发展工作以提高效率 减少营业成本 2.效果分析 规模经济创造的价值是什么？ 资本回报大于加权平均资本成本么？ 3.了解竞争地位 政府会做出反垄断反映么？ 竞争者能迅速复制同样的规模经济么？ 成功的合并与收购计划组成步骤 2.筛选候选者 确定淘汰标准 决定如何利用投资银行 确定机会优先顺序 考察上市公司、公司分部及不上市公司 成功的合并与收购计划组成步骤 3.评估中选候选者 确切了解你将如何补偿接管溢价 弄清真正的协同作用 决定调整计划 决定财务工程机会 评估候选公司 确定目标公司所具有的价值与公司所支付价格之间的关系 目标:所付价格只比对手出价高一元；所付金额要少于对你公司所具有的价值 次佳选择价值——公司独立价值加上公司为收购支付的价格的联合价值 协同作用 普遍的。任何收购者均可获得的。如规模经济/其他机会，如提价。 局部的。只有少数购买者可获得，通常是行业当中身为卖方的收购者。如扩大市场地理面积/可利用的机会，如利用多余销售人员 独特的。只有某个特定买方才能利用 协同作用价值 协同作用对买方/卖方的价值，取决于协同作用类型和对谁有协同作用 若协同作用独特，卖方所有时，则买方无法在收购中获取任何价值；若买方拥有独特协同作用，则可出低价 局部协同作用置于上两者之间 普遍协同作用不需由买方支付 成功的合并与收购计划组成步骤 4.筛选候选者 决定最高保留价格，坚持不变 理解对方的背景和诱因 弄清第三方的可能支付的价格 确定谈判战略 进行严谨的项目评估 成功的谈判战略的关键要素 评估收购对你带来的价值 评估被收购候选公司对于目前所有者和其他潜在买主的价值 评估目前所有者和其他潜在收购者的财务情况 评估目前所有者和其他潜在收购者的战略和动机 确定其他各方是否在用或将用谈判中介，考察其谈判方法的来龙去脉 根据最初所有者和潜在竞买人的状况，制定一项投标策略，重点是价值和最初报盘的可能变化 了解反接管规定的潜在影响 谈判战略的关键要素 弄清自己的保留价格 了解被收购目标对其他潜在买主的价值 确保所估价格比出价次高的竞买者多付一元 如果你出价次高，为何还要加入竞争 成功的合并与收购计划组成步骤 5.设法实现合并后的一体化 尽快采取行动 谨慎管理这一过程 收购后一体化框架 1.明确目的/确定期望 确立过渡机制 处理被购管理部门的期望，控制关键角色 就高层组织问题达成协议 计划安排收购后首先采取的行动 2.传达、控制和规划一体化 让主要客户放心 就“熟悉”阶段达成一致 采取必要的管理行动 规划一体化过程 3.制定战略/基本结构 组织实况调查特别小组 确立和检验最初工作假设 实事求是地了解公司的比较业务体系和市场地位 确定增长和提高竞争优势的机会 确定优先项目的等级顺序 4.优化组织/战略 审查最初战略，包括检验预期经营协同作用 审查组织上的相似点与区别 实施战略和组织转变 合资经营 特点 不包括接管溢价 归合资企业进行组织和有效管理 跨境联营居多 涉及公司整个业务体系，一般是永久性的 合资经营目标侧重业务某一个体系，如销售、生产、开发，可在一段时期后解散 合资经营 研究成果 美国学者：1993年，布立克和厄尼斯特——为