国际企业人力资源管理概述.ppt

第四章 国际企业人力资源管理概述;一、国际人力资源管理概念和特点;;国际、国内HRM差异的原因;国际企业人力资源管理的原则;二、国际企业人力资源管理模式; 2、出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。 ; 3、基于地区合作的地区中心模式 并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。 ; 4、基于文化考虑的民族中心模式 在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。 民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工???。员工的评价和晋升也采用母国标准。 ;三、国际企业人力资源的来源;四、国际工作人员的招聘;选择招聘方法 1、内部招聘雇主会考虑内部是否有合适人选。 需要考虑： 已经了解公司当前的状况和工作方式；可以征求主管对他们的看法。 2、刊登广告在相关媒体上登出的广告能够吸引合适的应聘者。 需要考虑： 需要建立起处理应聘信的系统；广告费可能会非常昂贵。 ;3、借助推荐渠道朋友和同事均可推荐合适人选应聘。 需要考虑： 同事和熟人可能有很好的信息源；难以拒绝不合适的人选。 4、利用当地资源当地政府部门和大学是两个可以利用的人才库。 需要考虑： 初级工作不要求经历，大学应届毕业生即可胜任；与政府机构打交道可能要做大量书面工作。 ;5、利用代理机构代理机构可以精简出大量优秀人选。 需要考虑： 代理机构有大量人选，可以将不合适的筛除；利用代理机构需支付费用。 ;面试; 名列第一的是高盛公司招聘分析师的问题：“如果把你缩小到铅笔大小，放入搅拌器，你要如何脱困？”　　如果想到Google担任人力分析师，最好先想想这个问题的答案：“这个房间能塞进多少个篮球？”想当亚马逊的经理，就得知道“如果有5632人参加比赛，需要多少场赛事才能决定冠军？” 想做IBM的软件工程师吗？得回答出“不使用磅秤，如何称出大象的体重”。; 苹果公司的问题也很古怪：“有3个箱子，一个只装苹果，一个只装橙，另一个装苹果和橙。3个箱子上的标签都标错。你只打开一个箱子，不能看里面，你拿出一个水果，看着这个水果，你能立刻为3箱水果贴上正确标签吗？”　　Epic系统公司的问题更让人为之气结：“一个苹果售价20美分，一个橙卖40美分，一个葡萄柚60美分，一个梨卖多少？”;世界五百强跨国公司校园招聘面试题目 ;（一）基本工资 （二）福利 （三）津贴 （四）奖金 （五）税收;六、培训;; 目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进行系统的文化敏感性培训，系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关