姚老师(企业战略管理).ppt

战略管理的过程就是从目标一走到目标二的过程。 What(应该做什么)。 也就是做什么才能顺利地从目标一走到目标二？ Why（为什么要做） 当锁定要做什么之后，还必须找到理论依据。一个企业领导者要具备的两个最重要的特质，就是清楚地知道到底要做什么和为什么要这样做。 Where（到哪里去做） 就是我们要在哪里找到我们的生存空间 When（何时做） 就是要找到好时机，其实领导者在做战略选择时就是在找时机，时机找到了企业成长就很快；时机找不对，企业可能就会出问题。 Who（谁去做） 就是要决定人才选拔和人力资源的配置。派谁去做是战略管理的一个重点。 How（如何做） 就是因该怎样完成战略 成功的战略 有效实施 简单、一致、平衡和长期性的目标 深刻理解竞争环境 客观评价各种资源 价值链分析： 产业价值链 企业内部价值链 成本控制和资源控制 确认组织的 优势和劣势 SWOT 确认核心竞争能力 价值活动的相对比较 资源分析 资源和活动的平衡评估 企业内部自我分析评估步骤 价值链 1、产业价值链 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品的过程中进行种种活动的集合体。 2、内部价值链 企业内部产业价值链分成两大类：第一类叫做基本活动，就是能为企业创造价值的活动；另一类是不直接创造价值但对基本活动提供必要支持的辅助活动 如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位，那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环节 利 润 企业基础结构 人力资源管理 技术发展 采购作业 进货后勤作业 生产与 服务作业 出货后勤作业 营销与 销售 售后服务 利 润 辅助活动 基本活动 内部价值链 高 低 上游 下游 研发设计 部门生产 组装 品牌建设 渠道建设 售后服务 廉价劳动力时代即将过去 附加值 20世纪60—70年代 现在 “微笑”曲线与价值链 每个企业都处于一个或多个行业（产业）之中，所谓分析产业结构，就是要分析企业所处的产业大的经济环境中处于何种位置，企业应该通过什么样的措施改变产业结构和竞争行为从而增加企业盈利。分析产业结构，有助于企业人士明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用机会。 分析产业结构，通常使用“波特五力模型” 产业结构分析 集中度 竞争者分散度 产品差异 过剩生产能力和退出障碍 成本条件 行业竞争 新进入者的力量 规模经济 绝对成本优势 资本要求 产品差异 获得分销渠道 政府和法律障碍 既有生产者的报复 买方力量 价格敏感性 生产成本占总成本的比例 产品差异 买方之间的竞争 讨价还价力量 相对于供应商而言,买方的规模和集中度 买方的转换成本 买方的信息 替代品的威胁 购买者对替代品的购买替代品的性价比 卖方力量 供应商相对于生产者之力量的决定因素与决定生产者相对于购买者之力量的因素相同 波特五力模型 什么叫核心竞争力 企业核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力 核心竞争力的构成 在组织核心竞争力的各要素中，处于第一位的是人。人是组成核心竞争力的最重要的部分，是核心专长的载体。 第二个是观念和知识。只有人还不够，还要加上各种各样的知识和观念，并且观念和知识要经常提升和更新，只有这样才能够把我们的企业做好。 第三个是科技、技术和专利。企业掌握的专利和技术越多，核心竞争力的地位越稳固。 第四个是关系。企业与相关利益体的良好关系，也是构成企业核心竞争力的重要组成部分。 第五个是组织结构。组织结构很关键，一个好的组织结构能让一个企业的生产力充分释放出来，企业发展的速度就比较快；组织结构不科学、不合理，就可能产生很多的问题。 第六个是管理制度、销售网络、流程。 最后一个是企业文化。企业文化有其独特性，不能模仿，是一套非常复杂的价值体系，因此，企业文化是企业核心竞争力的源泉。 核心竞争力——SWOT分析 优势（S） 1. 2. 3. 4. ……… 劣势（W） 1. 2. 3. 4. ……….. 机会（O） 1. 2. 3. 4. ………….. 威胁（T） 1. 2. 3. 4. ……………… 核心竞争力——树形理论 树叶、花朵、果实：最终产品 分枝：业务单元 树干、主枝：主业 树根：核心竞争力 （提供养分、维系生命、稳固树身） 企业的发展和积累 地：积累 核心竞争力 不断优化积累企业核心竞争力 领导观念和能力务必与时俱进 天：发展 战略 5亿 10亿 15亿 企业业绩继续开拓创新 15亿 10亿 5亿 第四讲 如何制定企业的战略 除非战略评估被认真和系统地实施，也除非战略制订者决意致力于取得