案例分析-波导欲从上游开发采购环节突围.pptVIP

案例分析 波导欲从上游开发采购环节突围 靠做大渠道和销量已经不太奏效了，为了使“战斗机”再度启程，波导向上游的开发和采购环节要效益，加强了对手机整个产业链的把控 相对2003年的盛世辉煌，2004年国产手机行业无限失落。面对国外品牌的绝地反攻及自身种种问题困扰，国产手机遭遇了前所未有的质疑与挑战。 一片迷茫的时候，一份来自国际权威市场调研机构IC Insights的报告，给迷途中的中国手机业带来了新的希望——2004年11月，IC Insights公布了2004年度全球十大手机供应商名单，波导位列第八，这是中国手机品牌第一次挤进榜单。波导能够上榜，不仅取决于其优秀的市场表现，还取决于其对整个手机行业庞大的产业链的把控能力。 新品推出 对于手机制造商而言，新品推出时间的把握直接决定着其市场竞争力。 2004年上半年对国产手机厂商而言，无疑就是一场恶梦。大范围的核心元器件短缺，让他们疲惫不堪。相反，利用国内厂商的“悲情时刻”，跨国公司则成功地在国内手机市场上实施了绝地反击，市场占有率重回50%以上。 作为国产手机的龙头老大，波导也未能从元器件短缺的劫难中幸免。从2004年2月开始到五一前的两个多月时间里，波导一直没有推出新机型。而通常情况下，波导每月有三款以上的新机上市。这一切都是由于手机元器件缺货造成的。 “经过去年的教训，我们现在已经增加了一定的备货量来防止缺货现象的发生，从目前的情况来看，一切正常。”波导股份有限公司公关部应伟东说。 现在，对于新品推出时间的设定，波导早在一年前就做好了规划。这个规划是对市场进行长期调研和详细分析后制定的，波导在公司内部专门设置了一个完备的预测体系。 “我们会在东北、华北、华南等比较典型的区域里设一个点，通过收集当地消费者、经销商以及运营商等各方面的意见，进行详细的调研。除了这些，我们还委托第三方的调研机构进行相应的预测分析，从而得出一个综合报告来计划我们的新品推出。” 在对来年要推出的机型做好前期市场调研后，就进入了产品研发阶段，这时候波导会利用一年时间的周转期委托研究院进行产品的开发，而研究院会拿出产品研发的一个方案，然后确定元器件的采购、手机内部结构的设计以及产品成本的核算。 “一款产品可以做到多大的销量，材料成本是多少，销售成本又是多少，我们都会进行相应的计算，并会根据产量进行有选择性的投入。任何一款产品，如果未来市场销量没有进行很好的评估，风险是很大的。” 预测通常是很难做到十分精确的，因为有很多变数存在。一年当中，市场突然发生了变化而造成产品的积压，或者竞争对手推出了更好的产品。“面对这些不确定的因素，波导会尽量从各个环节入手来把风险降至最低，但规划是一年前肯定要做好的。” 手机的功能直接决定了销量。波导同样把产品功能的复杂程度做为产量预测的一个重要参数。 “越是高端的产品产量越小，但其附加值会很高；而中低端的产品由于售价低，销量会很大，在产量上自然就会高很多。一般情况下，一款通用的产品我们的产量在几十万左右，但有时会突破这个数字，达到很高的水平，比如我们的V10这款机器，市场销量突破了300万大关。” 确定采购目标 做好新品规划的各个方面后，紧接着波导要选择合适的供应商。 在供应商的选择上，波导有一个专门的评判体系。据应伟东介绍，波导一直致力于选择最好的供应商。比如某供应商是给MOTO、诺基亚长期供货的，波导会尽量与它接触，使其能够为波导供货。但要选择一家完全符合波导心意的供应商，其过程也是艰辛的。 “我们一直在寻找行业里面前三名的供应商来供货，这是波导的一个硬性指标。”有了硬性指标，才有产品质量。选好一家供应商后，波导并不马上与其签订协议，而是要了解该供应商以往与别的手机厂家合作时的商业信誉，以及其自身的资质，这里面包括了质量体系、供货能力等方面的因素，然后才进行评估考核。 在初步符合了波导的要求后，供应商会给波导递交样本，进入到小规模试用期，合格以后再进入批量试用期。在完全符合这些环节之后，双方才会确立长期的合作项目。 “我们在选择供应商、给它们提要求的同时，反过来也给它们一定的承诺。”应伟东说，“如果双方合作得好，就会形成长期的战略合作关系。特别是一些主要的供应商，波导会把很大的采购业务交给它们。这样就避免了竞争对手要采同样的产品时间供应商优先满足他们，从而给波导造成损失。” 一般情况下，波导会把采购总量的60%——70%交给主要的长期供货商。“当然，这么大的一个比例，我们并不是交给一家供货商，而是两到三家主力供应商。” 由于低端的手机元器件的采购大众化一些，很容易上量，所以波导在采购手机通用元器件的时候与其他厂家一样，都会通过同一个供应商或渠道进行大量的采购。而功能复杂的元器件比如芯片的解决方案则是委托别的供应商进行制作。 “采购的量小，供应商出的价格自然就高，并且还