目标管理及其操作流程.pptVIP

; ;主 要 内 容;MBO（目标管理）;公司(部门\个人)思考四问; ;二、目标管理的作用;;60%;绩效目标：用数字表示的经营成果。如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。;目标设定依据; ; ;目标(Objective);目标举例;例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元； 5、建立研发中心 6、树立良好的品牌形象;设定目标的公式之一 ;目标数量化举例;非量化目标的基本界定;KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， 也是对公司经营最有价值的部份。 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 ;KRA与KPI;KPI设计的三种思路;外部导向法——标杆基准法（Benchmarking);内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）;平衡记分卡（Balanced Scorecard）;平衡计分卡的特点;建立绩效管理体系的步骤;5.1、建立框架——“移栽树干”;投资资本 回报率;资产周转 构成;主要KPI设定后的关键在于将指标层层分解;KPI分解落实的原则;讨论中发现的问题 上级领导的某些指标认可 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 权重分配无法体现企业长短期目标 ;5.3、 KPI筛选－－对各个指标进行筛选 选择最有影响的几个指标;关键业绩指标KPI筛选标准;5.4、设置权重;;有效的KPI权重设计经验;5.5、确定评分标准－KPI标准值的设定 应具有挑战性，又不脱离实际;远超目标 5 ;业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果;KPI生成;业绩合同的目的;; 每一词条应包括以下几项内容： 指标名称、指标说明、定义公式、信息来源、考核周期、权重、相关部门;5.8、KPI系统运行与维护; ; ;制订您的 KPI;部门绩效指针参考范例;部门绩效指针参考范例; ; ;案例、公司的目标为何总是下达不下去;员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气;如何应对员工的低目标;Many thanks!