卓越绩效评价准则的培训.ppt

* * * * * 战略管理与战术管理的区别：①前者注重管理的全局性，后者较多关注管理的某个方面或环节；②前者注重组织与环境的关系，后者主要着眼于组织本身；③前者比较讲究谋略，后者则注重规范；④前者重视用忧患意识激励下属；⑤后者则注重正常秩序下的常规奖惩。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% ) 没有管理系统－－灭火式 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。 战略和运作 目标 走向成熟过程的几个阶段 第二阶段：早期的系统方法 ( 30 % - 45 % ) 管理系统的初型，未达成一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调。 确立了战略和定量的目标。 战略和运作 目标 第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% ) 有效、系统、一致 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。 部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。 过程应对了关键战略和目标。 战略和运作 目标 第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上) 有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。 战略和运作 目标 理解卓越绩效模式之七： 不一致：1+12 一致：1+1=2 整合：1+12 分数 结果 0%或5% 没有报告结果，或结果很差。(Le) 没有显示趋势的数据，或大多为不良的趋势。(T) 没有对比性信息。(C) 在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的任何方面，均没有报告结果。(I) 10%,15%,20%或25% 结果很少，在少数方面有一些早期的良好绩效水平。(Le) 有一些显示趋势的数据，其中部分呈不良的趋势。(T) 没有或极少对比性信息。(C) 在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的少数方面，报告了结果。(I) 30%,35%,40%或45% 在对该评分条款要求重要的一些方面，有良好的绩效水平。(Le) 有一些显示趋势的数据，其中多半呈有利的趋势。(T) 处于获得对比性信息的早期阶段。(C) 在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的多数方面，报告了结果。(I) 评分指南（成熟矩阵）－结果 分数 结果 50%,55%,60%或65% 在该评分条款要求重要的大多数方面，有良好的绩效水平。(Le) 在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈有利的趋势。 (T) 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，部分指标具有良好的相对绩效水平。(C) 结果对应了大多数关键的顾客、市场、过程要求。(I) 70%,75%,80%或85% 在对该评分条款要求重要的大多数方面，有良好到卓越的绩效水平。(Le) 在对达成使命、愿景和战略目标重要的大多数方面，呈可持续的有利趋势。(T) 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数乃至大多数指标具有非常好的绩效水平。(C) 结果对应了大多数关键的顾客、市场、过程和战略实施计划的要求。(I) 90%，95%或100% 在对该评条款要求重要的大多数方面，有卓越的绩效水平。(Le) 在对达成使命、愿景和战略目标重要的所有方面，呈可持续的有利趋势。(T) 在多数方面都表明处于行业领导地位和标杆水准。(C) 结果完全对应了关键的顾客、市场、过程和战略实施计划要求。 (I) 定性评语：波多里奇汉堡包 观察到的事实 实例 由此会有什么结果 引自申请材料 对照关键因素、标准和基本理念来推论 如何和为什么： 实例和图表 基于标准：申请者所做或没做的 好的评语实例： + .1公司在顾客关系管理的实践上进行了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的顾客关系，如：与9家A类顾客签订战略合作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包括高层、商务、