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02号庄孝羽:演讲 09号林芳芬:p p t 10号陈蓉蓉:找资料 16号吴燕婷:word 序言 第一财经:那实际上你们在竞争的时候比的是什么?肯定不是简单的进货价和出货价吧? “实际上我们最看重中的是内部的管控,所以我觉得现在零售业的核心,一个是规模化的发展,另外一个就是集约化的管理,这两条一定要平衡好。” ——苏宁电器股份有限公司总裁 孙为民 问题? 1、苏宁电器是如何成为家电行业中的佼佼着? 2、苏宁电器采用哪种经营战略? 3、苏宁电器给我们什么启示? 内部环境分析 战略评估 外部环境分析 公司简介 苏宁竞争地位分析SWOT 公司简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团” 之一,截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁价值观 做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当。 苏宁人才观 人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一。 苏宁管理理念 制度重于权力,同事重于亲朋。 苏宁服务观 至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准,超越竞争。 公司发展阶段 1990初 1994-1996 2001-2010 2012 公司初创 创新与发展 迅猛发展 发展 轨迹 创业积累期:执着一事专做空调 苏宁“舍热求冷”,确定了做空调名店的市场定位,建立了自己完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系,苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞,产生了良好的社会口碑。 快速扩张期:企业迅速扩大经营规模 从1994年起,苏宁抓住了市场机会,大力发展全国性的批发业务 ,1996年3月28日,苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立,从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。 二次创业期:开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中,苏宁以“速度冲击规模”,始终坚持了“快速连锁扩张”战略,首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电,这是家电直销第三代经营模式。 调整发展期:夯实企业发展后劲 九十年中后期,苏宁开始转型做零售,实行了以“零售为核心”的经营战略,在全国零售市场上,建立苏宁的零售终端体系,实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”。 近期目标:在未来三到五年的时间里,苏宁将以商业流通、连锁发展为主线,凭借多种产品线,在全国建造1500家年销售150—200亿的巨大连锁销售系统,占有中国家电销售额5%至7%的份额。 远期目标:建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。 ——PEST分析 政治环境:行政干预最明显的体现在现在价格控制上; 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间; 相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。 经济环境:金融危机导致整个经济环境缩紧,但家电连锁行业保持良好的增长态势; 消费在GDP中比重不足,经济和消费结构急需调整; 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。 外部环境分析 PEST分析 人文社会环境:庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能;人口年龄层次逐渐变化,要求更有针对性的营销产品组合;人口红利将长期存在,80后进入结婚高峰期,另外i,文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。 技术环境:技术创新对于销售也有促进作用;改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道,使得营销策略多元化;加快了企业的创新,给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。 行业内的竞争 替代品 供应商 潜在的新进入者 购买者 波特五力模型 大型家电行业存在较高的进入壁垒,由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低,而想要在这低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品,与传统的家电产业链中的多级分销商不同,专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切,这才是行业中存在下去的关键。 根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义,大市场有足够的需求支持专业化,这使得家电专业化销售 市场从综合性市场中分析出来,并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。 行业内竞争 从全国范围来讲,目前做电器流通的企业有
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