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SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够 公司激励机制 薪酬制度不合理 现有评估制度不健全 人力资源系统不完善 员工少有职业发展机会 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 东方创业的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励”的目的，帮助公司实现顺利的转型 东方创业的激励机制存在的问题 工资的确定原则不合理,不同级别工资差距过小 奖金事实上成为第二工资，部门经理决定奖金分配过程中缺乏依据 没有总薪酬概念，不利于员工认识自己工作的重要性 个人薪酬缺乏与绩效考评结果紧密联 系 缺乏有效挽留关键员工的薪酬方案 公司级别设置过多和级别定义不明确造成员工没有清晰的职业生涯设计 员工能进不能出和中层干部能上不能下使员工升迁机会非常少 招聘程序不正规，没有严格的招聘政策 培训课程的设置缺乏依据 公司和员工之间的沟通渠道不畅通，没有完善的员工关系政策 人力资源部与其他部门的职能划分不清（培训和福利现在不属人力资源部） 没有合理完善的考评体系 缺乏定期考核制度和对员工进行评估的关键指标 考评周期长，缺乏对考评结果的反馈 绩效评估不透明，评估主观因素多 绩效评估结果与奖惩联系不紧密 公司薪酬制度缺乏与员工表现的紧密联系，不能起到激励作用 员工升迁机会少，公司失去了一个有力的激励工具 公司缺乏其他与员工激励有关的人力资源系统 业绩考评制度没有成为有效的激励机制 由于级别之间工资差距没有拉开，提升对员工没有诱惑力 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现 公司缺乏竞争性文化和员工缺乏竞争意识导致员工缺乏工作积极性 员工缺乏激励和发展机会而不能充分发辉自己的潜能 公司起关键作用的外销员的流失 部长科长缺乏有效激励工具来约束员工 激励制度中不公平现象导致公司员工缺乏主人翁精神 缺乏员工流动和新鲜血液进入从而导致公司缺乏创造力 不利于战略转型目标的实现 激励机制不健全导致的问题 SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 东方创业目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其激励作用 薪酬结构 资料来源：东方创业，罗兰?贝格分析 1)：特殊津贴，不是所有人都享受 基本工资 岗位工资 工龄工资 其它津贴1) 奖金 变动 (约40%) 固定 (约60%) 包括基本奖金和超额奖金 业务部门按照经营目标责任书的完成情况确定奖金 管理部门按照重要程度系统和人数来确定奖金 少数民族津贴 独生子女津贴(职工拥有的独生子女1~16岁期间可以享受) 根据职工在公司工作的时间长短确定- 1~10年：3元/月 - 21~30年：7元/月- 11~20年：5元/月 - 30年以上：10元月 按照岗位等级的设立设置岗位工资 参照上海地区外贸公司的平均收入水平而定 实发工资部分受考勤情况制定（但并不严格） 所有级别(包括总经理)、岗位统一每月500元 薪酬结构 Back-up SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 岗位之间的工资差距小，造成员工对提升加薪不感兴趣，失去了一个有力的激励工具 岗位工资 岗 位 工 资 金 额 相 关 岗 位 总经理 副 总经理 襄理 副经理 部副经理 科长 副科长 外销员 主要业务技术岗位 一般技术岗位 技术工种 普通工种 Back-up SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 工龄工资已成为东方创业的成本负担，而其在员工激励方面所起的作用非常有限 360 960 1800 3000 工龄工资 工龄 资料来源：东方创业，罗兰?贝格分析 年总额 年 元 Back-up SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 管理部门和业务部门的奖金发放都以经营目标责任书的完成情况为依据 经营目标责任书 业务部门 管理部门 奖金制度 没有完成指标 100%完成指标 超额完成指标 基本奖金 基本奖金 基本奖金+超额奖金 基本奖金 基本奖金 基本奖金+超额奖金 Back-up SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 没有差异、旱涝保收的基本奖金不能起任何激励作用，却助长了公司内“平均主义”作风，鼓励了惰性 部门基本奖金的计算 弊端 鼓励部门增加人，因为人越多，可以支配的奖金额越高 即使未能完成业绩指标，也同样能领取基本奖金 奖金的发放由部门经理掌握，容易出现失控 目的在于用足工资额度，提高公司员工收入水平，而非根据激励需要发放 基本奖金总额 各个部门人数乘以部门权重的总和 = 部门应得基本奖金 ＊ 部门人数 ＊ 部门权重 Back-up SHA-4309-05496-12-32-x.PPT 信息